ラジャ・ワリア氏は、GNWコンサルティングの創業者兼CEOである。
すべての経営幹部がAIについて語りたがっている。ほとんどの企業はすでにツールを購入した。多くの企業は、ほとんど理解していないプラットフォームの契約書にサインした。一部の企業は、前進しているように見せるため、取締役会資料や戦略計画にAIに関する文言を追加した。しかし、誰もが声に出して言いたがらない真実がある。ほとんどの経営幹部は、戦略的な意図がゼロの状態でAIツールを購入したのだ。成果の定義もなく、KPI（重要業績評価指標）もなく、責任者もなく、実行計画もない。これが、AI導入が停滞した理由である。それは決して技術の問題ではなかった。常に戦略の問題だったのだ。
AIの成熟度は、購入によって手に入れることはできない。実験によって価値を生み出すこともできない。そして、希望と少数のパワーユーザーに支えられて生き延びてきた過去のソフトウェア購入と同じように、AIを扱うことは絶対にできない。ビジネス上の課題がないAIは、単に高価なガラクタである。それは予算のもう1つの項目、人々が混乱するもう1つのツール、そして期待された効果が決して現れないときのもう1つのフラストレーションの源となる。
企業が2026年以降にAIから真の成果を得たいのであれば、最初のステップは技術ではない。最初のステップは明確化である。
ビジネス上の課題を定義する前にAIを購入する
リーダーが意図なくAIに突進すると、パターンは予測可能である。チームは試験運用を実施するが、何のために試験運用しているのかわからない。アウトプットは生成するが、成功がどのようなものかを誰も定義していない。実験していると言うが、方向性がなければ、実験は単なる活動にすぎない。
根本原因は単純である。ツールから戦略をリバースエンジニアリングすることはできない。そして、解決すべきビジネス上の課題を特定していないプラットフォームから、価値を無理やり引き出すこともできない。ほとんどの組織は、自分たちが認識している以上のAI能力をすでに持っている。彼らに欠けているのは、なぜそれが必要なのかについての合意である。
経営幹部はしばしば、AIツールを購入すればイノベーションが生まれると信じている。それは起こらない。AIは明確性を生み出すのではなく、すでに存在する明確性を増幅するだけである。ビジネスに定義された成果がなければ、AIが魔法のようにそれを与えてくれることはない。まず戦略が必要なのだ。技術は、実際の課題に向けられたときにのみ機能する。
誰がAIを所有すべきか、どのように測定すべきか
AIイニシアチブには責任者が必要である。委員会でもなく、ボランティアでもなく、孤立して実験しているチームでもない。AIがビジネス上の課題を解決することになっているのであれば、誰かが成果に対して責任を負う必要がある。それには、目標設定、測定、導入、長期的な方向性が含まれる。責任者がいなければ、AIは孤児プロジェクトになる。誰もがそれに触れるが、誰も結果に責任を負わない。
経営幹部は、他の戦略的イニシアチブと同じようにAIを扱う必要がある。つまり、KPIを事前に定義することを意味する。導入と効果に対する期待を設定することを意味する。AIを、棚に置かれる目新しいものではなく、ビジネスパフォーマンスに結びついた投資として扱うことを意味する。説明責任は明確性を生み出し、明確性は進歩を生み出す。両方がなければ、AIはノイズになる。
測定も現実的である必要がある。目標が効率性であれば、それが何を意味するかを定義する。目標が意思決定支援であれば、精度や速度がどのように評価されるかを概説する。目標が収益実現であれば、AIがファネルのどこに組み込まれるかを特定する。明確な期待により、チームは自信を持って行動できる。曖昧な期待は失敗を保証する。
なぜ実験によってAIの価値を生み出すことができないのか
多くのリーダーが実験について語る。このアプローチは、クリエイティブツールやデザインソフトウェアには有効かもしれない。AIには機能しない。実験によってAIの価値を生み出すことはできない。方向性のない実験はノイズを生み出す。また、時間、リソース、社内の信頼を消耗させる。
AIにはロードマップが必要である。雰囲気ではない。ロードマップは、チームにビジネス上の課題、責任者、KPI、タイムライン、依存関係の構造を定義することを強制する。ロードマップは、AIを実際のパフォーマンスに結びつける。また、境界を作り、チームを低価値の活動に迷い込むことから守る。
ほとんどの組織は、必要なツールをすでに持っている。リーダーがAIが何を達成すべきかを定義するまで、技術は彼らが望むものを決して提供しない。
AI戦略は組織内のどこに位置すべきか
AI戦略は経営幹部レベルに属する。マーケティング単独の中でもなく、IT部門に閉じ込められているわけでもない。可視性のない孤立した試験運用を実施しているチームの中に隠されているわけでもない。AIは組織全体に影響を与えるため、経営幹部が方向性を設定する必要がある。
リーダーは、最も重要なビジネス上の課題を定義すべきである。AIが測定可能な効果を生み出せる場所を選択すべきである。責任者を選ぶべきである。成功がどのようなものかを決定すべきである。その後、チームは運用化できる。しかし、戦略的方向性はトップから来なければならない。そうでなければ、AIは漂流し、停滞し、または競合する優先事項の下に埋もれてしまう。
AIから真の成果を得たい経営幹部は、ツールを探すのをやめ、内省を始める必要がある。AIの成熟度は、購入するプラットフォームの数とは何の関係もない。それは、リーダーシップの明確性とすべての関係がある。
成功しているAI企業と他社を分けるもの
AIに価値を生み出させたいのであれば、意図から始める。ビジネス上の課題から始める。責任者から始める。説明責任から始める。戦略を最優先にすれば、AIは実際に機能する。
