多くのリーダーは、誰かがミスをしたときに委任と信頼が失敗すると考えている。しかし実際には、リーダーが手放すことに苦しむときに委任は崩壊する。
通常、次のように展開する。仕事が引き継がれる。期待値が設定される。責任が割り当てられる。そして「簡単な確認」が編集に変わる。「提案」が修正になる。やがて、オーナーシップは静かにトップに戻っていく。
次に侵食されるのはパフォーマンスではなく、信頼だ。関係性が冷える。エンゲージメントが低下する。人々は前進する代わりに、自分を守り始める。
委任と信頼が失敗するのは、開始時点ではほとんどない。リーダーが方針を逆転させたときに失敗する。委任で最も難しいのは、責任を割り当てることではなく、不快感が現れたときに取り戻したい衝動に抵抗することだ。それがリーダーシップが試される瞬間である。
有能なチームでも委任と信頼が崩壊する理由
書面上、委任はシンプルだ。仕事を割り当てる。期待値を明確にする。結果を信頼する。
実際には、リーダーはその後に起こることに苦しむ。
その空間は、口に出されない疑問で満たされる。これは私にとって良い結果になるだろうか。もしこれがうまくいかなかったら。「ちょっと確認する」という衝動は責任感があるように感じられる。しかし、ほとんどの場合そうではない。
ハーバード・ビジネス・レビューの研究によると、リーダーが他者に権限を与えようとする場合でも、手放す方法とタイミングを誤って判断することが多く、チームの自律性と意思決定を損なっているという。
リーダーがアカウンタビリティとコントロールを混同すると、仕事に近づきすぎる。結果は予測可能だ。オーナーシップが弱まる。実行が遅くなる。信頼が侵食される。
委任は従業員が解釈するシグナルである
リーダーはしばしば委任をタスクの分配と考える。従業員はそれを異なる形で経験する。
従業員にとって、委任は自分が信頼されているか、有能と見なされているか、罰を受けることなく判断を行使しても安全かを示すシグナルだ。
リーダーが委任を逆転させると、そのシグナルは変化する。当初は信頼のように感じられたものが条件付きになる。オーナーシップは不確かになる。人々は挑戦することをやめ、待つようになる。
これが、信頼の侵食がリーダーには突然に感じられ、チームにはゆっくりと感じられる理由だ。ダメージは静かに展開し、パフォーマンスが目に見えて低下するずっと前から始まっている。
意図よりも予測可能性が重要な理由
DRCベンチャーズの創設者であるクリスティーナ・ラーム博士は、科学、健康、消費者製品にわたる複数の企業を率いている。彼女の組織が拡大するにつれ、委任は選択肢ではなく避けられないものになった。
それはまた、不快なものでもあった。
「私が直面した大きな課題は、効果的に委任することを学ぶことでした」とラーム氏は語る。「リーダーシップにおける信頼の重要性と、チームメンバーが自分の仕事のオーナーシップを持つことのエンパワーメントの重要性を学ばなければなりませんでした」
その教訓は理論からではなく、有能な人々が以前なら行動していたであろう瞬間にためらうのを見ることから得られた。
問題は才能やコミットメントではなかった。予測不可能性だった。ラーム氏が善意であっても一貫性なく介入すると、チームはもはやオーナーシップが本当に自分たちのものであるかを判断できなくなった。
彼女の転機は、明確性を高めることだった。全体的な成果、境界線、意思決定権が明示されると、他者に仕事のコントロールを任せることはもはやリスクではなく、責任あることに感じられた。
マイクロマネジメントが有益に感じられるが裏目に出る理由
ほとんどのリーダーは、自分がマイクロマネジメントをしているとは思っていない。彼らは自分が役に立っていると思っている。
不信ではなく不快感が介入を促す。仕事に近くいることは責任感があるように感じられる。特に結果がリーダーに反映される場合はなおさらだ。
その緊張は十分に文書化されている。MITエグゼクティブ・エデュケーションの研究によると、リーダーは結果が個人的にリスクが高いと感じるときに、パフォーマンスが強固であっても、委任された仕事に戻る可能性が最も高いという。介入への引力は、不信よりも、決定が自分の直接の視界の外に移動したときにリーダーが準備できていないコントロールの喪失によって駆動される。
しかし、リーダーが自律性とコントロールの間を行き来すると、従業員は推測するしかない。意思決定権は条件付きに感じられる。オーナーシップが弱まる。信頼が侵食される。
ラーム氏はこの緊張を直接目にした。「委任は私にレジリエンスを教えてくれました」と彼女は語る。「それは他者が前に出てリードすることを可能にしました」
変わったのは彼女の周りの才能ではなく、不快感への耐性だった。実行の詳細を規定する代わりに、ラーム氏は共有された目的に焦点を当てた。「私たちはすべての会議を、私たちの中核的使命と、その日の仕事が私たちのより広い目標とどのように整合しているかを思い出すことから始めます」と彼女は説明する。
コンテクストがコントロールに取って代わった。オーナーシップは自然に続いた。
明確性が抑制を可能にする理由
ラーム氏にとって最も重要だった変化は、完全に手放すことではなかった。それは事前に徹底的に明確にすることだった。
成果は仕事が始まる前に定義された。成功基準は明示的だった。境界線が示された。そしてラーム氏は後退し、自分とチームの間に意図的な距離を作った。
距離が意図的でない場合、リーダーはそれを維持するのに苦労する。多くのリーダーが委任された仕事に戻るのは、責任が最初から完全に移譲されていなかったからだ。残り物や自分が価値を置いていないタスクを渡すことは委任ではない。真の委任とは、実際に重要な仕事、かつて自分のポートフォリオに明確に存在していた仕事を移譲することを意味する。
その引き継ぎが明示的である場合にのみ、距離は怠慢ではなく信頼を示す。
軽減ではなく育成のための委任
多くのリーダーは過負荷だから委任する。理解できることだが、それは委任する不完全な理由だ。
主に軽減によって駆動される委任は、プレッシャーの下で崩壊する傾向がある。リーダーが自分の負担を軽くするためだけに仕事を引き渡すとき、最初の不快感の兆候で介入する可能性が高くなる。
最も持続可能な委任は育成によって駆動される。リーダーが単に自分の負担を軽くするのではなく、人々を成長させるために委任するとき、成長がゴールであり速度ではないため、抑制を維持することが容易になる。
成長は有能に見える前に余地を必要とする。初期の不均一さに耐えられるリーダーは、自信、コミットメント、信頼について強力なシグナルを送る。
人々が信頼するリーダーシップの種類
委任は仕事を手放すことではない。それは他者がそれに成長することを許すことだ。成長は最初はきれいに見えることはほとんどない。有能に見える前に、しばしば不均一に見える。
これが、組織が成長するにつれて委任が信頼のテストになる理由だ。
リーダーが委任された仕事に戻るとき、その決定はパフォーマンスについてであることはほとんどない。それは不快感についてだ。その瞬間、信頼が複利的に増えるか静かに侵食されるかを決定する単純な質問がある。
私は仕事を守っているのか、それとも自分自身を守っているのか。
