メラニー・スービン氏はFuture Today Strategy Groupのグローバル・マネージング・ディレクターである。
トーマス・フリードマン氏は最近（購読が必要）、私たちが生きる複雑な世界を表す新しい用語として「ポリシーン」という言葉を提唱した。これは、収束によって定義される時代、つまりテクノロジー、システム、社会が前例のないスピードで衝突し、融合する時代を表す、非常に適切な表現である。
フリードマン氏が述べるように、「二元的なシステムは、ポリ（多元的）なシステムに取って代わられつつあるようだ」。彼の指摘は正しい。「ポリ」という言葉は、確かに頻繁に登場するようになっている。人工知能は急速に博学的知能へと進化している。地政学は今や多極化している。経済と社会は多形態化している。
問題は、新しいラベルを付けても、リーダーたちが直面している現実の課題、つまり非線形の未来に直面したときにどのように賢明な意思決定を行うかという問題は解決しないということだ。何十年もの間、その仕事に適したツールは伝統的な先見性、つまり長期的な戦略計画のための構造化されたやや哲学的な手法だった。しかし、私たちのツールは時代とともに変化しなければならない。世界が今や多方向に同時に動き、生き残るために行動を必要とするのであれば、ビジネスリーダーの意思決定へのアプローチも同様に動的で決断力のあるものである必要があると私は考える。
「Either/Or（どちらか一方）」から「And/And（両立）」へ
1973年、ロイヤル・ダッチ・シェルは「シナリオプランニング」（購読が必要）という概念を民間セクターに導入した。この先見性のスタイルを用いて、彼らは世界的な石油危機を正確に予測する妥当な未来シナリオを構築した。この取り組みはビジネス戦略に革命をもたらしたが、彼らのシナリオは二元的な問いに基づいて構築されていた。北米が優位性を維持するのか、それとも中東が新たな勢力として台頭するのか。答えは明確だった。
残念ながら、そのモデルはもはや適用できない。今日の課題はますます多面的で、相互に関連し、複合的になっている。ポリシーン時代においては、テクノロジー、環境、地政学、社会といった重複する混乱に備えることがますます重要になっており、これらすべてがリアルタイムで互いに影響を及ぼし合っている。
私は、先見性が正しく実行されれば、企業の成功にとってこれまで以上に重要であることを実感している。しかし、多面的な環境で事業を展開する組織のニーズを効果的に満たすためには、今や多面的なアプローチが必要となっている。
現在を超えて見る
私たちのクライアントの1つである大手金融サービス企業が、ビジョンの更新について支援を求めてきた。彼らは当初、既存の製品を反復することを試みた。しかし、何度も社内で議論を重ねたにもかかわらず、空回りしていた。何も十分に革命的に感じられなかったのだ。
変化が訪れたのは、企業のリーダーたちが自分たちの環境の複雑さを探求し、ビジネスモデルを再評価し始めたときだった。彼らは、予期しないセクターから新たな競合が出現し、消費者が信頼とロイヤルティを再定義し、テクノロジーが製品、サービス、体験の境界線を曖昧にする新しいポリの世界に適した戦略で、線形戦略を置き換える必要があった。
企業がこの現実に向き合ったとき、彼らのビジョンは変容した。レガシー製品の進化に焦点を当てるだけでなく、アプローチ全体を再定義する機会が見えてきたのだ。その結果、彼らの歴史を尊重しながら、将来の成長と関連性のために彼らを位置づける、大胆で未来志向のビジョンが生まれた。
ポリシーン時代のための先見性
先見性は、洞察と行動の架け橋である。それは、未来に何が起ころうとも組織が繁栄できるよう準備するのに役立つ。どこに投資するか、どのような能力を構築するか、組織を成功に導くためにどのように位置づけるかといった戦略的意思決定に情報を提供できる。それは抽象的または創造的な実践ではなく、むしろデータ駆動型の規律である。
それでも、多くのリーダーはまだ躊躇している。インターネットで「先見性」を検索すると、通常、哲学的議論、投機的デザイン、創造的探求のページが返ってくる。過去50年間でそれがなった厳密でデータ駆動型の実践ではないのだ。そのため、彼らは短期的な業務に焦点を当てた従来の戦略コンサルティングに戻る。私は、これらのリーダーの多くが数年後に先見性に立ち戻り、より適応的で持続可能な何かを求めているのを見てきた。
ポリシーン時代において、先見性が曖昧または理論的であることは許されない。それは証拠に基づき、意思決定に変換され、組織のプロセスに組み込まれなければならない。
2026年にポリシーン時代に備える方法
良いニュースは、企業がこのますます複雑な環境により良く備えるために、すぐに実行できるステップが数多くあるということだ。
1. 現在および今後、自社と業界に最も大きな影響を与える外部要因について、社内の視点を構築する。さらに大きな影響を生み出すために収束している要因に特に注意を払うこと。これらの要因は、学術研究や特許出願など、幅広い情報源にわたって検討されるべきである。
2. これらの要因を四半期ごとに評価し、どのように発展しているかを評価するチームを割り当てる。これらの要因の多くはまだ不確実性を伴っているため、それらがどのように形成されているかを追跡することが重要である。このチームは部門横断的であり、ビジネスの多くの異なる視点を代表できるべきである。
3. 経営陣チームとして、さまざまな可能な結果をリハーサルする練習をする。ビジネスへの潜在的な影響を事前に知っておくことで、長期的にレジリエンスと俊敏性を構築できることを私は実感している。経営陣チームがビジネスに影響を与える要因について定期的に議論し、さまざまな可能な結果とそれにどのように対応するかを演じることを確実にすること。
4. 妥当性と影響の両方に基づいて優先順位をつける。目前の最も可能性の高い変化に備えることを優先したくなるが、可能性は低いが企業に重大な結果をもたらす結果も考慮すべきである。これにより、意思決定が「既知の既知」だけでなく、エッジケースにも基づくことが保証される。
5. 長期的な視点を年次戦略計画に織り込む。私の経験では、優れた戦略計画は、今年達成したいことだけでなく、それらの短期的な行動が長期的なビジョンにどのように近づけているかも考慮する。年次計画が、進化する世界に適応するために今日の投資と行動を再調整し、長期的な成果が安定したままであることを確実にすること。
これは、50年前にシェルに競争優位性をもたらした原則からの逸脱ではない。今日の世界の複雑さに対応するための進化である。私は、今後10年間をリードする企業は、先見性を哲学としてではなく、意思決定と持続的な優位性のためのシステムとして使用する企業であると考えている。
結局のところ、世界はもはや二元的ではない。先見性もまた、そうあるべきではない。
