職場で作り出す文化は従業員の私生活に影響を及ぼす
有害なリーダーシップと心理的に安全でない文化は、生産性の低下、離職率の上昇、従業員エンゲージメントの低下だけにとどまらない影響を及ぼす。従業員は帰宅後、自身の私生活にその影響を感じている。そして、私たちは人間関係、家庭生活、地域社会での振る舞いへの波及効果をほとんど認識していない。
UKGグループが2023年に実施した上司がメンタルヘルスに与える影響に関する調査では、上司は医師やセラピストよりも、そして配偶者と同程度に、従業員のメンタルヘルスと幸福に影響を与え、燃え尽き症候群や離職につながることが明らかになった。そして、その疲弊は感情を調整する能力を枯渇させ、健康問題、孤独感、人間関係の悪化、否定的な行動を引き起こす。
その負担は、職場で特別な責任とストレスを負うことが多い上級リーダーや経営幹部にとって、さらに大きく感じられる可能性がある。彼らは仕事の重圧から回復できる私生活を切望している。職場で一日中、感情的知性と共感が模範として示されず、育成されない場合、そうしたスキルの欠如は私生活に連鎖的な影響を及ぼす。
富裕層や上級リーダー向けのエリート交際プラットフォームであるLuxyの最近の調査では、感情的知性の欠如、職場での燃え尽き症候群、感情的疲労が、いかに深く私たちの私生活を形作っているかが明らかになった。
主な調査結果は以下の通りである。
- 86%が感情的知性の欠如を人間関係における最大の障害として挙げている。
- 92%が不誠実さは即座に関係を破綻させると回答している。
- 男性の60%が私的な人間関係において「感情的な安息の場」を求めていると報告しており、これは野心や支配欲ではなく、厳しい職場環境からの消耗を示している。
この調査は交際に焦点を当てているが、強力な真実を浮き彫りにしている。リーダーたちは仕事の外で共感と感情的安全性を切望している―多くの場合、職場の内部でそれを経験していないからである。
これが個人的な問題ではなく、リーダーシップの失敗である理由
従業員の幸福に対する自身の多大な影響を理解しているリーダーは、健全な職場とより良いパフォーマンスの関連性を理解している。燃え尽き症候群は依然として、個人の回復力の問題として捉えられることが多すぎる。しかし、リーダーが共感を軽視すると、エンゲージメントの低下、不健全な対立、離職のリスクだけでなく、従業員の私生活に感情的なダメージを与える可能性がある。
2019年のハーバード・ビジネス・レビューの記事は、従業員の幸福に対する職場の責任を評価している。記事では、社会心理学者でカリフォルニア大学バークレー校の心理学名誉教授であるクリスティーナ・マスラック氏が、私たちは間違った角度から問題に取り組んでいると考えていることを引用している。彼女はその記事で次のように述べている。「私たちが個人だけを見ると、それは『その人を治療しなければならない』『あなたは問題だからここでは働けない』『その人を排除しなければならない』ということになる。そうすると、それはその人の問題となり、雇用している組織の責任ではなくなる」
与えられた例えは、不毛な土壌に健康な種を植えることに似ている。繁栄しないのは種のせいではなく、置かれた環境のせいである。
有害なリーダーシップと私生活の関連性
Apple TVの番組「セヴェランス」とは異なり、私たちは仕事と私生活を完全に分離することはできない。家庭や世界で起こることは、職場で集中し成果を出す能力に影響を与える。そして、オフィスで1日8時間以上経験することは、勤務時間外での振る舞いに影響を及ぼす。感情的な習慣は、仕事と家庭の間でオンとオフを切り替えることはない。
冷酷な戦術を報酬とし、休憩なしの長時間労働を期待し、型にはまることを求めリスクや創造性を避ける文化は、従業員に生き残りのためのコードスイッチングや断絶を強いる―そのパターンは私生活にも持ち込まれる。この種の共感性の低い高ストレスの職場は、人々の感情的健康と人間関係の健康を直接的に蝕む。
従業員の幸福を高めるためにリーダーが今すぐできる3つのこと
1. 感情的知性を「好ましい性格のボーナス」として扱うのをやめる
共感はソフトスキルや性格的特徴ではなく、リーダーシップ能力である。リーダーが結果に対して報酬を得ても、その達成方法について説明責任を問われないのであれば、燃え尽き症候群製造機を設計したことになる。感情的知性は、採用決定、昇進、パフォーマンス評価に現れる必要がある―さもなければ、それは全く存在しないのと同じである。
2. 常に緊急事態という依存症を断ち切る
すべてが常に火事状態であれば、人々は決して回復できない。リーダーは組織の感情的なテンポを設定する。緊急性がデフォルトになると、それは静かに信頼、判断力、エネルギーを蝕む―職場でも家庭でも。境界線を正常化する。回復を模範として示す。持続可能なパフォーマンスには、いつ押し進め、いつ一時停止すべきかを知るリーダーが必要である。
3. 意思決定の人的犠牲を測定し始める
すべての決定には人的コストがある―財務的コストだけではない。リーダーはより厳しい質問をする必要がある。これは人々に感情的に何を求めるのか。どのようなストレスを加えるのか。どのような信頼を消費または構築するのか。成功が締め切りと成果物だけで測定されるなら、それらの成果を可能にする能力そのものを無視していることになる。
今日のリーダーシップにおけるEQと共感の譲れない役割
AI時代において、感情的知性は、成長を推進する高パフォーマンス文化とチームにとっての競争優位性となるだろう。リーダーが共感の欠如や有害な職場ストレスを容認し―それを他者のために模範として示し育成しない場合―彼らは従業員の生産性とパフォーマンス以上のものを損なう―感情を調整し私生活で完全に存在する能力を損なうのである。
健全な私生活を送ることができる、回復力のある高パフォーマンスチームを望むリーダーは、共感をオプションではなく基盤として扱い始めなければならない。
