私の勤務先であるギャラップの調査によると、従業員のわずか8%しか、自分の組織が調査結果に基づいて行動を起こしていると強く同意していない。38%は、組織が何らかの行動を起こしているかどうかさえ分からないと答えている。組織の文化とのつながりを強く感じていると答えたのは、わずか10人中2人だ。
これが測定の問題である。ほとんどの組織は調査を実施するが、その後、構造的な行動を何も起こさない。スコアは背景雑音と化す。リーダーたちはデータをファイルし、タスクフォースを提案し、より良いコミュニケーションを示唆する。何も変わらない。
欠けているのはデータではない。組織には十分なスコアがあり、十分な洞察があり、十分な分析がある。欠けているのは、測定を重要なものにするアーキテクチャであり、単発的な調査から業務の流れに組み込まれた測定へと移行する意志である。
以前の記事で、私はキャンベル・スープの元CEO、ダグ・コナント氏と、なぜパーパス（目的）がリーダーを深く不快にさせる必要があるのかを探求した。診断は明確だった。説明責任から切り離されたパーパスは、パフォーマンスアートになる。
コナント氏が我々の会話で同様に明確にしたのは、測定のない不快感は単なるノイズに過ぎないということだ。彼がキャンベルで構築したスコアカードは、単に文化を追跡するだけではなかった。
それらは、日常業務の流れの中で文化を避けられないものにした。
コナント氏は2001年、危機に瀕した企業としてキャンベルに着任した。何年にもわたるコスト削減が信頼を空洞化させた後、時価総額は半減していた。ナビスコとゼネラル・ミルズでの経験から、彼はそのパターンを認識することを学んでいた。結果を伴わないデータを生み出す文化イニシアチブである。
キャンベルでは、彼はその失敗を繰り返すことを拒否した。彼は文化スコアを四半期決算と同じくらい重要なものにし、その後、測定を実際の業務の進め方に組み込んだ。
結果はそのアプローチが機能したことを証明した。しかし、測定を重要にしたのはスコアそのものではなく、コナント氏がそれらを日常業務の構造に織り込んだ方法だった。
測定を重要なものにする
「最初に行ったのは」とコナント氏は説明した。「取締役会が四半期ごとにレビューする4つの象限を持つスコアカードを作成することだった。財務、市場動向、職場の健全性、戦略的進捗。4つすべて。同等の重み付けで」
私は何百ものスコアカードを見てきた。ほとんどは最後に文化に儀礼的な言及をする程度だ。コナント氏のアプローチは、職場の健全性を、キャリアに影響を与える取締役会レベルの指標として財務と並べた。「市場で勝つには、まず職場で勝利を生み出す必要がある」と彼は言った。「スローガンではなく、運営原則として」
これは2001年としては急進的だった。ジャック・ウェルチ氏はこれをやっていなかった。ほとんどの取締役会は、文化を戦略的必須事項としてではなく、人事部の報告としてレビューしていた。
スコアカードは、ほとんどの組織が避ける質問を強制した。文化が本当に重要なら、なぜリーダーシップを評価する際に売上高と並んで位置づけられないのか。
すべてのリーダーの雇用は、チームのエンゲージメントスコアが前年比で改善したかどうかに依存していた。スコアカードは単に測定するだけではなかった。それには「歯」があった。それは直ちに、文化について本気で語るリーダーと、単にコミットメントを示しているだけのリーダーを分けた。
しかし、四半期ごとのレビューだけでは変化を維持できなかった。スコアカードは、実際の業務の進め方において文化を可視化する日々のメカニズムなしには機能しなかっただろう。
測定を日常のリズムに組み込む
業務の流れの中でのエンゲージメント。文化は年次イニシアチブを通じて変わるのではない。パーパスを運用可能にする日々のルーティンを通じて変わる。
6カ月間、コナント氏はすべてのシニアリーダーに週次の1ページ報告を義務付けた。あなたのビジネスで何が起きているか。チーム全員に送る。月曜日の朝に議論する。スライドなし。粉飾なし。
「彼らはそれを嫌った」とコナント氏は認めた。「ローマは燃えているのに、私は状況報告を求めている」
私は自分の仕事でこの抵抗を見てきた。リーダーたちは会議では一致を示すが、本当の会話は駐車場で起きる。業務を可視化することは、そのパフォーマンスを脅かす。それは、リーダーが重要だと言うことと、実際に前進させることの間のギャップを露呈する。
「3カ月目までに」とコナント氏は続けた。「何かが変わった。財務部門がオペレーション部門にプロジェクトが遅れた理由を尋ね始めた。サプライチェーンがIT部門に納品について異議を唱えた。説明責任は私から下に流れるのをやめた。それは横方向に移動した。なぜなら、全員の業務が突然可視化されたからだ」
これが、業務の流れに測定を組み込むことが実際にどのようなものかである。「あらゆる場所で、毎日、人々の生活を豊かにする」というキャンベルの運用上のパーパスにどのようにつながるかを示さずに、進捗を報告することはできなかった。優先事項について語るには、それらを前進させたことを証明する必要があった。
週次報告は、パーパスを願望から日々の制約へと変えた。毎週、リーダーたちは答えなければならなかった。今週、あなたの業務はどのように誰かを豊かにしたか。答えられなければ、それは全員に見えた。
私は、この種の説明責任を望むと言う組織と仕事をしている。彼らは調査を実施し、アクションプランを作成するが、その後、文化をオプションにした同じ会議構造、同じ報告リズム、同じペースを残す。
コナント氏はリズムを再構築した。週次報告は、文化スコアを理論的ではなく現実的なものにするメカニズムとなった。測定は年次イベントであることをやめた。それは業務の進め方そのものになった。
リーダーがシステムを操作することを学ぶとき
週次報告は可視性を解決した。しかし、操作は解決しなかった。私はコナント氏に、スコアを一時的に改善し、その後、監視が緩んだと感じたら後退したリーダーに何が起きたかを尋ねた。
「我々には3年間のタイムラインがあった」と彼は言った。「1年目:ベースラインを確立する。2年目:改善を示す。3年目:結果を出すか、別の役割を見つけるか」
これは、私が自分の仕事で常に見る問題に対処している。持続的な結果を伴わない調査は、リーダーがシステムを変えるのではなく、スコアを管理することを可能にする。彼らは短期的な介入を通じて目標を達成し、その後、注目が移ると古いパターンに戻る。
3年間のタイムラインはその操作を防いだ。実際の業務を避けながら、3年間コミットメントを示すことはできなかった。複数の測定サイクルにわたってあなたのリーダーシップの下で文化が改善するか、もはやキャンベルでリーダーではなくなるかのどちらかだった。
これが懲罰的にならなかったのは、構造的なケアがあったからだ。コナント氏は在任中、何千もの手書きのメモを書き、具体的な貢献を認め、個人の業務をパーパスにつなげた。メモは構造的な仕事をした。それらは説明責任を監視ではなく成長のように感じさせた。
組織との仕事で、私はリーダーが最初に感情的資本をゼロで構築しながら、高リスクの測定を試みるのを見てきた。人々は説明責任が罰を意味すると想定し、スコアは彼らが失敗するのを捕まえるために存在すると考える。測定は監視になる。
コナント氏は両方が必要だと理解していた。高い基準と真のサポート。「基準には厳格に、人々には優しく」と彼は言う。スコアが下がり、厳しい会話が起きたとき、人々は測定が政治ではなく成長に役立つことを理解した。なぜなら、彼らはCEOが自分たちの業務を気にかけているという一貫した証拠を見てきたからだ。
測定がリズムになる方法
業務の流れの中でのエンゲージメントに関する以前の記事で、私はほとんどのマネージャーがすでにツールを持っていることについて書いた。週次チームミーティング、1対1、認識の瞬間、プロジェクトの振り返り。問題は欠けているツールではない。それらが文化を形成する瞬間になり得るのに、取引として扱われていることだ。
そのギャップは、何十年もの努力にもかかわらず、エンゲージメント数値がほとんど動かない理由を説明している。組織は組み込むことなく調査する。彼らは運用可能にすることなく測定する。
コナント氏のアプローチは異なるモデルを提供する。各部分が他を強化する統合システムである。
スコアカードは文化をキャリアに関わる測定可能なものにした。
週次報告はそれを日常業務で可視化した。
3年間のタイムラインはそれを時間を超えて重要なものにした。
構造的なケアは不快感を生き延びられるものにした。
スコアカードから隠れることはできなかった。報告を通じて一致を示すことは、それを実証することなしにはできなかった。タイムラインが来たときに他人を責めることはできなかった。CEOがあなたの具体的な貢献を認める手書きのメモがあるときに、CEOが気にかけていないと主張することはできなかった。
ほとんどの組織は調査を実施する。スコアを売上高と同じくらい重要にする組織はほとんどない。測定を日々のリズムに組み込む組織はほとんどない。高リスクの説明責任を生き延びられるものにするケア構造を構築する組織はほとんどない。
どこから始めるか
コナント氏は、文化を変革するリーダーと、単にそれについて語るだけのリーダーを分けるものは何かと尋ねたとき、率直だった。
「それなら、あなたは文化について真剣ではない」と彼は言った。「あなたは文化を気にかけているように見えることについて真剣なのだ」
それが私が繰り返し見るパターンだ。リーダーたちは、文化を理論的なままにするすべてのシステムを保護しながら、測定が重要だと言う。彼らはデータを重要にする不快なアーキテクチャなしに、エンゲージメントデータを望んでいる。
これを読んでいるほとんどのリーダーは、コナント氏の危機レベルの自由を持っていないかもしれない。彼らは一夜にしてスコアカードを再構築したり、何百人ものリーダーを交代させたりすることはできないかもしれない。問題はどこから始めるかになる。
フローから始める。1つの会議リズム、あなたのリーダーシップチーム、あなたの直属の部下を選び、文化スコアを財務レビューと同じくらい定期的なものにする。そして、それを議題項目として残さない。売上高に与えるのと同じ厳密さで、それを定常的なリズムにする。
可視性から始める。組織全体で週次報告を義務付けることができない場合は、自分のチームに要求する。まず自分の業務を可視化する。他の人に求める前に、組み込まれた測定がどのようなものかを示す。
ケアから始める。スコアのリスクを高める前に、感情的資本を構築する。コナント氏が手書きのメモを通じて構築した認識はオプションではなかった。それは高いリスクを生き延びられるものにしたものだった。
スコアカード、可視性、タイムライン、ケア。これらは革新的なツールではなかった。それらは文化を理論的なままにすることを拒否する体系的な姿勢だった。
測定が実際に必要とするもの
コナント氏は49歳で最初のCEOの役割に就き、ほとんどの同僚が議論していなかった大規模な変更を行った。そのアプローチは当時急進的だった。今では不可欠である。
私は彼に、文化スコアをこれほど重要にすることが機能するかどうか疑ったことがあるかと尋ねた。
「エンゲージメントスコアが戻ってくるたびに」と彼は認めた。「私たちが失敗していることを示すのではないかと心配した。それらは上がり続けた。人々は変化が起きなければならないことを知っていた。彼らはそれらを実行する意志のあるリーダーを必要としていた」
それが私の仕事で見るものだ。変革は従業員が測定に抵抗するから失敗するのではない。リーダーがスコアを無視できるシステムを保護するから失敗する。
コナント氏がキャンベルで証明したのは、スコアカードが文化を変革できるということだが、それは業務の流れに組み込まれ、本当のリスクを伴い、真のケアと組み合わされたときだけである。
問題は測定が機能するかどうかではない。問題は、文化が売上高と同じくらい避けられないものになるように、「歯」のあるスコアカードに、可視性のある日々のリズムに、結果を伴う雇用決定に、十分に深く組み込む意志があるかどうかである。
ほとんどのリーダーはそうしない。可視性は確立されたパターンを脅かす。リスクは高すぎると感じる。必要とされる持続的な注意は、年次調査が要求するものを超える。
そうするリーダーは、単により良い調査を実施するだけではない。彼らは、文化が年に一度測定されるのではないことを証明する。それは毎日、可視的な決定を通じて、説明責任のあるリズムを通じて、パーパスを願望的ではなく運用可能にする会話を通じて構築される。
測定はアーキテクチャになる。最終目標ではなく、持続的な文化変革を可能にするフレームワークである。
