AI（人工知能）とハイブリッドワークが業務のあり方を再構築する中、長く成功し続けるリーダーとは、意図的かつ一貫して信頼と人間的なつながりに投資する者たちだ。
2025年のACC年次総会で、アンドリュー・ロス・ソーキン氏は一見シンプルな質問を投げかけられた。危機を乗り越えるリーダーに際立つ資質はあるか、と。彼の答えは本質を突いていた。
「結局のところ、重要なのはただ一つ、信頼だ。我々は皆、信頼というビジネスに携わっている。それこそがビジネスそのものだ。そして成功するリーダーとは、信頼の貯蔵庫を持つ者たちだ」
この考えは私の心に残り続けている。なぜなら、それは古くからの知恵でありながら、ますます忘れ去られているからだ。
我々は今、スピード、規模、テクノロジーに取り憑かれた時代を生きている。人工知能は働き方を再構築している。ハイブリッドモデルはつながり方を再定義した。データはかつてないほど多くを教えてくれる。それでもなお、不確実性の瞬間──経済的変動、組織変革、地政学的混乱、評判リスク──において、人間として我々が求めるものは何か。我々は必死に、どこに信頼を置くべきかを探すのだ。
だからこそ、リーダーシップの真の尺度はこうだ。あなたはその信頼を獲得したか。
現代リーダーシップの誤解
今日のリーダーシップは主に戦略的であることだという一般的な考えがある。正しい戦略、正しい業務計画、正しい量の情報と財務投資、正しいテクノロジー。これらは重要だ。しかし、それらはツールであり実現手段であって、基盤ではない。
ソーキン氏は的を射ていた。信頼こそが基盤なのだ。
テクノロジーは意思決定を最適化できるが、信頼性に取って代わることはできない。AIは洞察を加速できるが、信念に取って代わることはできない。ハイブリッドワークはアクセスと柔軟性を拡大できるが、実体験の絆に取って代わることはできない。最も綿密な計画と最も有能なリーダーも、道を導き望ましい目標を達成するためには信頼される必要がある。信頼こそが秘密の要素であり、しばしば成功と失敗の違いを生む。
そして信頼は、強制したり急いだりすることはできない。
信頼は一つひとつの交流で築かれる
リーダーとして学んだ最も重要な教訓の一つは、信頼は累積的だということだ。それはゆっくりと、意図的に、そしてしばしば目に見えない形で築かれる──一つの会話ごとに、一つの決定ごとに、一つの透明性の瞬間ごとに。
それはまた脆弱でもある。初期の交流は極めて重要だ。効率を求めるあまり、我々はしばしば配慮に値する会話を圧縮してしまう。連続した会議を予定し、困難な議論の最中にマルチタスクをし、十分に考え抜く前に時期尚早にコミュニケーションをとる。こうした近道は深刻なダメージを与えかねない。
意図性が重要だ。
他者とどのように、そしていつ関わるかについて目的意識を持つことは、非効率ではない。それはリーダーシップへの規律あるアプローチだ。時には、急いで失言したり誤解されたりするリスクを冒すよりも、意味のある会話のための適切な時間が取れるまで待つ方が良い場合もある。
私にとって効果的だったアプローチの一つは、将来の思考と会話のために「種を蒔く」と呼んでいた、短く意図的な会話を持つことだった。結論を急がない。隠れた意図もない。ただ、時間が許すときにそのトピックが値する十分な検討のために再訪するためのアイデアの種だ。
ハイブリッド世界でのリーダーシップから学んだ教訓
私がその分野をリードする専門職協会の会長兼CEOに就任したとき、20年間CEOを務めた偉大なリーダーの後を継いだ。私は最初の30日間、出張や外部との約束を取らないという意識的な決断をした。代わりに、内部の関係性に完全に集中した──傾聴し、学び、従業員の目を通して組織を理解すること──内側から外側へ。私は新しい同僚を知り、彼らに私を知ってもらうための時間を投資したかった。週5日、毎日8時間以上、一貫してオフィスにいた。
その投資は数年後、特に新型コロナウイルスのパンデミック時に大きな成果をもたらした。
すべてが不確実になったとき──オフィスが閉鎖され、計画が消え、資金が逼迫し、不安が高まったとき──最も重要だったのは、新しいテクノロジーをどれだけ早く採用したかではなかった。それは、我々のスタッフが、正直にコミュニケーションし、共感を持って行動し、彼らの現実に根ざした決定を下すことを我々が信頼できるかどうかだった。経営陣として、我々は見えないところで仕事が完了することを信頼しなければならなかった。我々は皆、個人として、そして組織として生き残るために互いを信頼した。
ハイブリッドワークはつながり方を変えたが、つながりが必要とするものは変えていない。信頼は依然として、一貫性、明確性、配慮を通じて築かれる。可視性と存在感を、あるいは頻度と質を混同するリーダーは、私の意見では、要点を見逃している。
信頼の貯蔵庫
アンドリュー・ロス・ソーキン氏の「信頼の貯蔵庫」という考えは強力だ。なぜなら、それはリーダーシップの基礎的要件を再定義するからだ。
信頼は必要なときに築くものではない。困難な決定が生じたときに、人々があなたに好意的解釈をしてくれるよう、ずっと前に築いておくものだ。彼らは肯定的な意図を想定する。抵抗するのではなく耳を傾ける。
その貯蔵庫は、リーダーが以下のことをするときに満たされる。
- 自身の状況と限界について率直である
- 情報を責任を持って扱う──共有できることは共有し、できないことは説明する
- 決定の「何を」だけでなく、その背後にある「なぜ」も喜んで共有する
- メッセージが不快であっても、一貫してコミュニケーションをとる
- 防衛的にではなく、意図を持って傾聴する
- 間違えた場合は謝罪することをためらわない
そしておそらく最も重要なのは、関係性を仕事の周辺ではなく、本質的な仕事として扱うときだ。
信頼は競争優位性である
取締役会や経営幹部室では、変革をイノベーションと効率性の関数として語ることが多い。しかし、信頼のない変革は拡大しない。それは分裂する。
高い信頼性を持つ組織は、より少ない決定が停滞するため、より速く動く。人々が見られ尊重されていると感じるため、人材を保持する。信頼性がすでに確立されているため、危機をより良く乗り越える。
テクノロジーは息をのむようなスピードで進化し続けるだろう。AIは役割、ワークフロー、産業全体を再構築するだろう。しかし、リーダーシップは、誰が最新のツールを最初に採用または創造するかによって定義されるのではない。それは、誰が自信と誠実さを持って人々を変化の中で導けるかによって定義されるだろう。
永続するものへの回帰
我々は今日の仕事の世界で何が違うかについて多くの時間を費やして語っている。おそらく、何が変わっていないかを思い出すことにもっと時間を費やすべきだ。
信頼には依然として時間がかかる。関係性は依然として重要だ。傾聴は依然として不可欠なリーダーシップスキルだ。意図性は、つながりと混乱の間の重要な違いであり続ける。
次世代のリーダーシップは、テクノロジーのみに依存する者や、それを最も効率的に展開する者のものにはならないだろう。それは、信頼がソフトスキルではなく、我々が行う最も困難で最も価値ある仕事であることを理解する者のものとなるだろう。
そしてそれは、我々がそこから引き出す必要が生じるずっと前から始まるのだ。
