脆弱性を示すことは、特にリーダーにとって居心地の悪いものだ。脆弱性を示すリーダーシップは、リーダーが自らの不完全さを認め、不確実性を共有し、時には権威よりも共感という、あまり通らない道を選ぶことを求める。
逆説的に思えるかもしれないが、自らの弱さを認める人々は、実際にはより強力なリーダーである。なぜなら、そのプロセスで信頼を構築し、共感を示し、真正性のある信頼性を生み出しているからだ。その証拠として、ビジネス界で最も尊敬される名前のいくつかを見てみよう。
リーダーが脆弱性で信頼を構築する方法
マイクロソフトのサティア・ナデラ氏は、脆弱性を示すリーダーシップを恐れない経営幹部の一例だ。同氏は、学習と共感の文化を推進し、リーダーシップスタイルと個人的なストーリーテリングの両方を通じて、自らの脆弱性を公然と示すことで知られている。
例えば、同氏は父親として直面した課題について極めてオープンであり、脳性麻痺を持って生まれ、多大なケアを必要とした息子についての話を共有している。ナデラ氏はこれらの課題を職場と結びつけ、リーダーシップにおける共感と理解の重要性を強調した。
ナデラ氏は職場における信頼の重要性について公然と語っており、それが欠けている時でさえ認めている。2025年9月、マイクロソフトでの人員削減後、同CEOは信頼が失われたという事実を認め、それを再構築する必要性を強調した。
これを、共感は西洋文明の根本的な弱点だとかつて示唆したイーロン・マスク氏と対比してみよう。マスク氏がツイッター（現X）を買収した際、同氏は従業員の約50%を一度の突然の動きで解雇した。そのプロセスは透明性と共感を欠いており、多くの従業員はシステムアクセスが突然取り消されて初めて解雇されたことを知った。その結果、信頼は急激に低下した。
脆弱性を示すリーダーシップのためのツールキット
開示と脆弱性の間には、価値ある区別がある。脆弱性を示すリーダーシップは、すべての感情、懸念、考えを共有することを意味するわけではない。では、それはどのようなものか。以下の5つの要素を、脆弱性を示すリーダーのツールキットの必需品と考えてほしい。
- 説明責任をモデル化する。自分自身に説明責任を課さなければ、チームに説明責任を期待することはできない。過ちを認め、自分の行動に責任を持つことは、説明責任のある行動の高い基準を確立するのに役立つ。
- 課題について透明性を保つ。現実的には、リーダーは直面するすべての課題について透明性を保つことはできない。職場で冷静さと自信を維持することは重要だ。それでも、特定の課題──例えば戦略の転換──についてオープンに議論することは良い考えだ。従業員がリーダーが率直であると感じると、信頼と安心感が構築される。
- 助けを求める。助けを求めることに恥はない。それは、あなたがまだ学ぶことに対してオープンであることを示すものであり、成長マインドセットの重要な特性だ。職場における成長マインドセットは、専門的成長を促進し、一部の研究によれば、利益を直接促進することさえできるという。
- 過度に共有することなく適切な感情を示す。感情のないロボットのようにリードする必要はない。職場で感情が正当化される時は数多くある。ナデラ氏の話を考えてみよう。父親であることや息子の課題について議論する際に感情を示すことは、当然のことだ。
- 他者の経験に共感する。他の人々が仕事以外で何を経験しているかは決してわからない。人々に疑いの余地を与え、まず共感をもってリードすることで、慎重な側に立つことができる。
この特性の"ツールキット"は、真正性のあるリーダーシップを可能にするのに役立つ。それは最終的に、弱さではなく、本物であることについてなのだ。
脆弱性を示すリーダーシップを通じてより強固な組織を構築する
脆弱性を示すリーダーシップは、人間を優先する職場文化の基盤を築く。人間は、あらゆる組織の最も重要な資源だ。私は、リーダーが肩書きと階層にしがみつく企業を見てきたし、それがチームに与える犠牲も見てきた。人々はアイデアを控え、ただその日を乗り切ろうとしている。
一方で、脆弱性を示すリーダーを見てきた。それによって、人々が職場に自分自身の全てを持ち込むことを快適に感じる文化が生まれる。それらは、繁栄し、回復力があり適応力のある組織の基盤となるチームだ。
