クシシュトフ・「クリス」・ガーレヴィッチ氏は、ProsperiFiの創業者であり、ファミリービジネスのための「ファイナンシャル・ボディガード」として活動している。
多くの事業オーナーと同様に、ファミリービジネスも高いリターンと企業価値の成長を追い求める。しかし私が気づいたのは、実際に富を享受し、それを維持している家族は、まず別のことに執着する傾向があるということだ。それは、「お金は何のためにあるのか」という問いである。
この答えがなければ、あらゆる重要な意思決定が、単純なビジネス上の選択ではなく、アイデンティティ、公平性、支配権をめぐる国民投票のようなものになってしまう。
成長から行き詰まりへ
堅調な売上高、忠実な顧客、地域社会で認知された名前を持つファミリービジネスを想像してほしい。舞台裏では、兄弟姉妹が再投資すべきか、より多くの現金を引き出すべきかで言い争っている。創業者は疲弊しているが、事業承継について話すことを拒んでいる。次世代は、無関心か、「蚊帳の外に置かれている」ことに静かに激怒している。
これは、財務資本が目的の明確性よりも速く成長したときによく起こることだ。私が以前の記事で探求した、未解決の対立がもたらす目に見えない足かせである「エモーショナル・タックス（感情的な税金）」は、意思決定の停滞、絶え間ない摩擦、優秀な従業員が静かに履歴書を更新する形で現れる。
根本原因は何か。「なぜ」のない富である。
ビジネスと貸借対照表が何を達成するためのものなのか、誰も明確にしていない場合、あらゆる決定が個人的なものになる。ある家族は、目的はライフスタイルだと信じている。別の家族は再投資だと考える。また別の家族は慈善活動を望んでいる。善良な人々が、異なる前提から行動すると、突然、対立者のように感じられる。あまりにも頻繁に、こうした善意の目標が対立の戦場となり、家族以外のメンバーもそれを強く意識している。
増え続ける証拠は、実体験と一致している。共有された目的を定義する家族は、より良い意思決定、より少ない対立、そして「私たちは一緒にいる」という強い感覚を報告することが多い。人気の著者でありスピーカーであるサイモン・シネック氏は、「なぜ」の力を中心にフランチャイズを構築してきた。「なぜ」を中心とした構造は、意見の相違を排除するものではないが、意見の相違を実存的な脅威ではなく、解決可能な問題に変える。
「パーパス・リターン」の導入
ファミリービジネスのオーナーは、資本利益率を熱心に追跡する傾向がある。IRR、EBITDA（利払い・税引き・減価償却前利益）、成長、ポートフォリオのパフォーマンスなどだ。しかし、私が「パーパス・リターン」と呼ぶ、しばしば無視される対応物がある。それは、富がもたらす非財務的な成果である。結束、エンゲージメント、インパクト、そして家族が守るに値する何かを築いているという実感だ。
パーパス・リターンが高い場合、家族は共通の目的につながっていると感じる。彼らは短期的に妥協することをより厭わず、撤退や妨害ではなく、困難な会話に参加する。
家族はすべての財務目標を達成しても、パーパス・リターンが低ければ、依然として惨めに感じる可能性がある。そのとき、富は機会のエンジンではなく、プレッシャー、比較、恨みの源になる。
一方、明確な共有目的を持つ家族は、富が資金提供しているもの──若者の起業家精神、地域社会へのインパクト、長期的な家族の継続性など──を信じているため、短期的な分配を減らしたり、より集中的なリスクを受け入れたりすることが多い。
ウェルス・チャーターが実際に行うこと
ほとんどの家族は、価値観を直感的に理解している。多くは目的の感覚を持っている。欠けている橋渡しは、ウェルス・チャーター、つまり家族がその目的に奉仕するために資本をどのように使用するかについての実用的な声明である。
よく練られたチャーターは、意思決定のフィルターになる。再投資するか分配するか。保有するか売却するか。この事業に資金を提供するか、それともあの事業か。会話は「あなたは私を信頼していますか」から「この決定は私たちが合意した使命を前進させるか」へと移行する。
この移行がすべてである。決定は、事前に合意されたルールを適用することになり、誰が最も大きな声を持っているか、または創業者との関係が強いかについてではなくなる。えこひいきは、相互に合意されたチャーターをガイドとして方向転換される。
シンプルなフレームワーク
家族は200ページのバインダーを必要としない。彼らが必要とするのは、シンプルで反復可能なプロセスである。
ステップ1：価値観の棚卸しを実施する。決定にすでに現れている価値観を名付ける。流行語ではなく、犠牲によって明らかにされた原則である。うまくいけば、対立している家族でさえ、誰もが認識していたよりも多くのDNAを共有していることを発見することが多い。
ステップ2：目的声明を起草する。お金を稼ぐこと以外に、企業が存在する理由についての簡潔な声明を作成する。目的は、起源の物語を、誰もが自分自身を見ることができる将来の方向性に結びつける。
ステップ3：ウェルス・チャーターを作成する。具体的にする。この目的に奉仕するために、どのように資本を展開するか。何を優先するか。再投資、分散投資、ライフスタイル、インパクト。「性格を損なうライフスタイルへの資金提供はしない」や「仕事への期待を迂回する贈り物はしない」など、厳格な線を引く。
ステップ4：ポリシーを確立する。チャーターはガバナンスに変換されなければならない。さもなければ、感情が高まったときに蒸発する。分配ポリシー、家族雇用基準、投資ガイドラインを検討する。一貫性：決定は、最も大声で主張する人ではなく、事前に合意されたルールに従う。
感情的な利点
使命とポリシーが明確な場合、ドラマの燃料である曖昧さが減少する。人々は、今年の分配がなぜ少なかったのか、またはいとこがなぜリーダーシップに雇用されなかったのかを推測する必要がなくなる。彼らは、自分たちが作成を手伝ったフレームワークの論理を見る。
それにより、関係を爆発させることなく意見を異にすることが容易になる。会話は、個人攻撃ではなく、共有言語に固定される。
目的はまた、次世代が関与する理由を与える。「お金を守る」というプレッシャーや、監視されることへの恨みの代わりに、彼らは自分の才能が家族のより大きな物語にどのように適合するかを見る。この感情的な所有権は、世代を超えたより強い継続性と管理を推進する。
今すぐ始める
別の理論的フレームワークは必要ない。家族の夕食を台無しにすることなく、最初のバージョンを起草できる。
90分間の「なぜ」ミーティングを実施する。起源の物語を共有する。各人に、この富が何を可能にすることを望んでいるかを尋ねる。判断せずにすべての答えを捉える。テーマを探す。画期的な瞬間は、人々が──おそらく初めて──誰もが同じことのあるバージョンを望んでいることを聞いたときに訪れる。
後悔監査を行う。1つの質問に答える。「30年後、この富を何に使わなかったことを後悔するか」これらの答えは、ウェルス・チャーターに明示的に現れるべきである。
意味の指標を追跡する。パーパス・リターンを毎年レビューする。ガバナンスへの家族の関与、分配ではなく目的に焦点を当てた会議、家族の支援で立ち上げられた次世代の事業。
次の大きな決定の前に「なぜ」を定義する
次の大きな動き（売却、承継ステップ、買収）の前に、立ち止まって尋ねる。「この富は何のためにあるのか」
そして、最初の草案の答えにコミットする。家族の目的声明、1ページのウェルス・チャーター、そしてそれを反映するために更新する1つのポリシー。
その作業の不快感は一時的なものである。富はあるが「なぜ」がない状態を続けるコストは、家族が何年も支払う可能性のあるエモーショナル・タックスである。
