メーガン・ティシンガー氏は、Leidarのマネージングディレクター兼グローバル・プラクティス責任者である。メーガン氏は危機管理広報を専門としている。
数十年にわたり、ブランドは論争を封じ込め、静かに鎮火させるべき評判上の危険として扱ってきた。しかし、2026年が近づく中、私はエンゲージメントのルールが根本的に変化したと考えている。バックラッシュは、もはや自動的にブランドにダメージを与えるものではない。実際、戦略的に対処すれば、論争は認知度を高め、支持者を動員し、商業的パフォーマンスを強化することさえできる。危機に対処する準備が最も整っている企業が、危機から最も恩恵を受ける可能性がある時代に突入したのだ。
論争は破滅ではなく、触媒になりつつある
2025年の2つの象徴的な出来事は、危機のダイナミクスがいかに深く変化したかを浮き彫りにした。シドニー・スウィーニーを起用したアメリカンイーグルのキャンペーンは、オンラインで文化的バックラッシュを引き起こし、謝罪や撤回を求める声が上がった。従来であれば、このような圧力はブランドを後退させていただろう。しかし、アメリカンイーグルは短く慎重な声明を発表し、その立場を維持した。この抑制的な対応は戦略的に正しかった。支持者が結集し、エンゲージメントが急増し、キャンペーンをめぐる議論は当初の立ち上げ時の範囲をはるかに超えて拡大した。論争は最終的に、キャンペーンのリーチを縮小させるのではなく、拡大させたのである。
対照的だが同様に示唆に富む出来事が、コールドプレイのコンサートでの「キスカム危機」で起きた。これは予期せずAstronomerというブランドをグローバルなポップカルチャー論争（有料記事）に巻き込んだ。いくつかの失敗の後、同社は過剰に修正したり、世論を調整しようとしたりしないことを選択した。代わりに、論争を活用して物語をコントロールする広告とマーケティングキャンペーンを展開した。
これらの出来事は、より大きなトレンドを示している。戦略的な抑制をもって対処すれば、論争は成長の触媒となり得るのだ。ナイキ、チックフィレイ、ジレット、ベン＆ジェリーズなどのブランドは、たとえ二極化を招くものであっても、立場を明確にすることで、遠ざける人々よりもはるかに多くの人々を活気づけることができると長年理解してきた。私たちは純粋なキャンセルカルチャーの時代にも、ポストキャンセルの時代にも生きていない。代わりに、二極化がパフォーマンスとなり、論争が実存的脅威ではなく戦略的方程式の一部となることが多いハイブリッド環境に身を置いているのである。
批判者よりも味方が重要である
危機管理広報はかつて、ブランドと批判者との直接的なやり取りによって定義されていた。今日、真の力は支持者にある。支持者とは、従業員、パートナー、アンバサダー、インフルエンサー、そして忠実な顧客である。2026年に成功するブランドは、必要とされるずっと前から支持者を育成してきたブランドである。
この準備には、インフルエンサーやアンバサダーをブランドの価値観と一致させ、組織のトーン、目的、優先事項を理解させることが含まれる。また、メッセージングフレームワーク、価値観の声明、想定されるFAQ、緊張の中でも一貫した声を生み出す基礎的な言語を開発することも必要である。従業員とパートナーは、ブランドが何を支持しているのか、問題が発生したときにそれを真正性をもってどのように表現するかを知っていなければならない。モニタリング活動は、否定的な感情だけでなく、支持的な声が自然に現れる場所と、それらのプロブランドコミュニティを強化する方法を特定することにも焦点を当てるべきである。
これらの要素が整っていれば、擁護者はしばしば、正式な企業メッセージよりも高い信頼性をもって前面に出てくる。アメリカンイーグルのバックラッシュがこれを証明した。批判者は危機を引き起こすかもしれないが、それがエスカレートするかどうかを決めるのは支持者である。
沈黙はもはや受動的ではなく、戦術的である
従来、沈黙は罪悪感、回避、または危機管理の失敗として解釈されていた。しかし2026年、沈黙は意図をもって展開されなければならない戦略的ツールとなった。ブランドは、あまりにも早く関与することで、ニッチな論争を増幅させたり、イデオロギー的な小競り合いを煽ったり、小さな議論を主流に押し上げたりする可能性があることを認識しつつある。
沈黙は、対応が緊張をエスカレートさせる場合、または批判者が明確さよりも注目を求めている場合に、安定化の力となり得る。このような瞬間には、支持者、従業員、信頼できる第三者が有機的に発言できるようにすることで、ブランドが紛争に過度に巻き込まれることを防ぎながら、圧力を拡散させることができる。しかし、沈黙は慎重に使用しなければならない。誤情報が抑制されずに広がる場合、ステークホルダーが安心を必要とする場合、または従業員が内部的な明確さを欠いている場合、沈黙は混乱や不信を生み出す可能性がある。現代の課題は、沈黙がブランドを保護する時と、憶測の余地を残す時を学ぶことである。
今日の沈黙は、戦略の不在ではない。それは戦略そのものである。
危機対応は防御的かつ攻撃的でなければならない
記録を訂正し、拡散を封じ込め、被害を最小限に抑えることを含む従来の防御的プレイブックは、もはや十分ではない。今日、ブランドは、単に反応するのではなく、引火点を予測し、物語を形成する防御的戦略と攻撃的戦略の両方で危機にアプローチする必要がある。
これは、文化的または政治的な敏感性の領域を事前に予測し、ブランドがどのように対応するかについてリーダーシップに明確な理解を持たせ、緊張が生じる前にさまざまな物語の結果をマッピングすることを意味する。また、ジャーナリストとの関係を構築し、展開中のストーリーを再構成するのに役立つ文脈、ニュアンス、または代替的な角度を提供することも必要である。内部的には、人事から法務、マーケティングに至るまでの部門全体のチームが、自分たちのコミュニケーションが集合的な世間の認識にどのように貢献するかを理解しなければならない。外部的には、支持者はブランドの価値観を強化する方法で自分たちの真正な見解を表現する力を与えられていると感じなければならない。
ナイキのコリン・キャパニックを起用したキャンペーンは、依然として決定的な例である。バックラッシュが勃発したときに後退するのではなく、ナイキはすでに文化的反応に備え、そのポジショニングに傾倒し、支持者を動員していた。このキャンペーンは最終的に主要セグメント間のロイヤルティを深め、論争は回避するのではなく、チャネル化できることを実証した。
結論として、2026年における成功する危機リーダーシップには、アイデンティティの明確さ、強力なコミュニティの連携、規律あるナラティブの準備が必要である。支持者が誰であるか、彼らが何を重視しているか、緊張の瞬間にどのように反応するかを理解することに投資してきた組織は、危機をチャンスに変える最良の立場にある。論争は、ブランドの目的を強化し、ロイヤリストを活性化し、注目を集め、混雑した市場で組織を差別化する瞬間となる。
危機は常に不快なものである。しかし、この新しい状況を理解している企業にとって、危機はもはや単に生き残るべきものではない。それは形作るべきものである。そして、ますます競争上の優位性となり得るものなのである。
