Vaibhav Srivastava氏は、Salud Revenue Partnersの最高執行責任者である。
リーダーシップの失敗の多くは、戦略資料や業績評価に現れるわけではない。それよりもずっと早く、何かが壊れたとき、決断にリスクを感じたとき、あるいはチームメンバーが発言前にためらったときに現れる。そうした瞬間、人々は計画が健全かどうかを問うているのではなく、考え、行動し、オーナーシップを持つことが安全かどうかを問うているのだ。長年の経験から、効果的なリーダーシップは、日々の決断を形作る3つの行動にかかっていることを学んだ。それは、大胆に信頼すること、素早く許すこと、そして自由に権限を与えることである。
大胆に信頼する
私にとって、大胆に信頼するとは、能力と善意を出発点として想定することを意味する。それは、人々があらゆる面で自分自身を証明する前に、オーナーシップを与える日常的なやり取りに現れる。
私たちのデータサイエンスチームでは、これはアナリストにクライアントへの直接プレゼンテーションを任せたり、新任リーダーに就任早々にレビュー会議を運営させたりすることを意味してきた。そうした瞬間は、単に指示を実行するだけでなく、意味のある何かを任せるという信頼のシグナルとなる。
重要な考え方は、信頼とは人々がそれに成長できるように差し出すものだということだ。失敗は進歩の一部である。素早く失敗し、前向きに失敗することは、人々が失敗後に何が起こるかを恐れていないときにのみ機能する。信頼が条件付きであれば、イノベーションは慎重なままだ。信頼が最初から提供されれば、人々は賢明なリスクを取る。
このアプローチには証拠がある。調査によると、高信頼組織の従業員は、劇的に低いストレス、高い生産性、より大きなエンゲージメント、そして少ない燃え尽き症候群を報告している。ある分析では、高信頼企業はイノベーション集約的な環境において5倍以上の収益成長を見せることが判明した。
私はこれを直接目の当たりにしている。リーダーがチームへの信頼を示すとき、その信頼は伝染する。自分自身を疑い続けるストレスは、自律性と共有された説明責任の感覚に置き換わる。
素早く許す
大胆に信頼することの裏返しは、物事がうまくいかないときに素早く許すことだ。これはもちろん、言うは易く行うは難しである。それでも、ミスが起きたとき、私の目標は反応から内省へと可能な限り速く移行することだ。
私はミスを個人的な失敗ではなく、データとして扱うよう努めている。問いは次のようになる。何が起きたのか？意図は何だったのか？そして最も重要なのは、そこから何を学べるか？結果と人を切り離すことで、非難ではなく改善に焦点を当て続けることができる。
ここで役立つ習慣の1つは、自分自身のミスをオープンに共有することだ。クライアントに対して誤った判断をしたり、プロセスを見誤ったりした場合、私はそれを認め、学んだことを説明し、前に進む。それは、教訓を見つけて素早く適用する限り、失敗は乗り越えられるものだとチームに示す。また、許しには条件も留保も継続的なペナルティも付いていないという考えを強化する。私たちは内省し、学び、前進する。
自由に権限を与える
自由に権限を与えることは、信頼が日常の習慣において目に見えるものになる場所だ。それは、公の場で称賛を与えたり、変更の背後にある理由について透明性を保ったりといった単純な行動に宿る。誰かが話し終える前に割り込むのではなく最後まで聞くこと、あるいは自分の解決策を提示する前に相手の意見を求めることを意味するかもしれない。これらの行動は、人々がオーナーのように考え行動することを信頼されていることを伝える。
全員に権限を与えたいと言うのは簡単だ。権限付与が日々の運営方法に織り込まれていることを確実にするのは難しい。それが実現すると、人々は信頼され、ミスをしても安全だと感じる。彼らは守りのプレーをやめ、攻めのプレーを始める。
私はこの変化を繰り返し目にしてきた。かつて指示を待っていたチームが、プロセス改善を積極的に特定したり、解決策を持ってクライアントに連絡したりし始めた。あるケースでは、比較的新しいチームメンバーが保険請求の却下パターンに気づき、頼まれもしないのにシンプルな追跡ツールを構築した。私たちが信頼と権限付与の文化を築いていたため、彼女は自分のアイデアに基づいて行動することに抵抗を感じなかった。そのツールは最終的に組織内の複数のプロジェクトで採用された。
3つの柱はすべて等しく重要だが、大胆に信頼することはリーダーにとってしばしば最も難しい。正しくやっているかどうか心配になることは常にある。コントロールの方が安全に感じられる。親なら誰でも分かるだろう。実際には、リーダーシップは自転車の乗り方を教えることに似ている。永遠に並走し続けることもできるし、手を放すこともできる。膝を擦りむくかもしれないが、そのおかげでより速く学ぶことを知りながら。
最悪の事態とは何か？失敗し、何かを学び、前進する。リーダーが大胆に信頼し、素早く許し、自由に権限を与えることにコミットすれば、チームはその信頼に応え、しばしばそれを超える成果を上げる。
リーダーシップの最も難しい部分は、人々に自分に従わせることではない。人々がもはや従う必要がない状態を作り出すことだ。
