ケナ・ピッツ（修士）は、C Suite Boutiqueの最高経営責任者（CEO）として、優秀で野心的な女性たちが影響力とレガシーを持って加速し、昇進できるよう支援している。
「十分に良い」がもはや十分ではない、今日の急速に変化する職場において、経験豊富な経営幹部も、意欲的な専門家も、新たな必須事項に目覚めなければならない。求められることは進化している。次の質問は口に出されない。次の問題はすでにあなたの受信箱に忍び寄っている。これは挑戦であると同時に招待状でもある。戦略的な視点を研ぎ澄まし、予測し、単に反応するのではなくリードせよという呼びかけなのだ。
進化する環境──現状維持はリスクの高いビジネス
歴史的に、優れたパフォーマンスとは期待に応え、タスクを遂行し、自分の役割を習得することを意味していた。このモデルは圧力にさらされている。AI、自動化、テクノロジーの台頭により、多数の定型業務が吸収されつつある。安全なのは、高度なスキルに依存する役割だ。戦略的思考、全体像の把握、予測、創造的な問題解決である。
平凡さに甘んじたり、昨日求められたことをただ実行するだけでは、「効率化」という名の自動化に追い越されるリスクがある。関連性を保つには、求められることに応えることから、求められることの先を行くことへと進化しなければならない。会議に届く前に次の質問を予測し、危機になる前に問題を発見し、対応者ではなくビジョナリーとして自分を位置づけられるようになるべきだ。
なぜ求められることが戦略的領域へとシフトしているのか
自動化は定型業務を食い尽くす。タスクが機械で実行可能になるにつれ、人間の役割は監督、解釈、戦略立案へとシフトする。
価値は上流へ移動する。意思決定、複雑な判断、感情的知性、先見性がプレミアムとなる。
可視性と影響力がより重要になる。求められるのを待つのではなく、予測して解決策を提案する人々は、単なる提供者ではなく価値の創造者と見なされる。
現状維持は役割消滅のリスクを高める。「自分の仕事が得意」というだけでは、仕事そのものが進化したり消滅したりする場合、役割を確保できない可能性がある。
より優れた戦略的思考者、問題解決者になるために、今すぐ始められる戦略をいくつか紹介する。
タスク実行からシステム思考へのシフト
単に要求されたことを提供することに焦点を当てるのではなく、「これはどのような大きな目的に役立つのか？この決定が生み出す次の波及効果は何か？」と問いかけよう。ワークフローをマッピングし、「もしも」の質問をし、意図しない結果を予測する。
未来起点のビジョニングを養う
自分の業界、チーム、組織が3〜5年後にどこにいるかを想像し、そこから逆算する練習をしよう。「準備を整えるために今何をする必要があるか？」毎週「戦略レーダー」の時間を作る。市場トレンド、競合の動き、新興技術をレビューする。
次の質問をする──そして明白なことを超える
会議では、求められたことに答えるだけでなく、「口に出されない要求」を提起する人になろう。求められることが「売上を10％増やす」なら、次のように続けることができる。「顧客行動は変化しているか？競合は何を違うやり方でしているか？その増加を維持するためにどのような能力を構築する必要があるか？」
領域横断的な流暢さを通じて機敏性を構築する
自分の専門分野を超えた学習に投資しよう。自分の専門分野を超えて読み、幅広くネットワークを築く。戦略的思考者はしばしば隣接分野（テクノロジー、顧客体験、文化、データサイエンス）から統合する。
自分独自の視点を活用する
自分の生きた経験、文化的洞察、真正性を戦略的な会話に持ち込もう。あなたの視点は明確な競争優位性を提供できる。戦略的貢献を積極的に位置づけよう。ソートリーダーシップを発信し、計画テーブルでの席を求め、部門横断的な戦略フォーラムにボランティアで参加する。可視性は重要だ。
「十分に良い」を意図的な卓越性で挑戦する
個人的なパフォーマンス基準を作ろう。自問する。「もし他の誰かに自分の役割を任せるとしたら、何を期待するか？」そしてその期待を超えるよう努める。仕事の量だけでなく、戦略的影響を測定する指標を構築する。
データとストーリーを一緒に使う
データだけでは不十分だ。リーダーには数字の背後にあるストーリーが必要だ。分析的洞察と物語を組み合わせる。「これが起きていること、これが重要な理由、これが私が提案すること」データを意思決定可能な推奨事項に翻訳することに流暢になろう。
自分自身の役割の進化について積極的になる
自分の役割が静的なままだと仮定しないこと。自問しよう。「2年後、私の役割は何をする必要があるか？何が私を不可欠にするか？」新しいスキルとイニシアチブを学ぶことで、個人的な「役割アップグレード」計画を策定する。
戦略的会話をリードする
「私は〜できます」ではなく「私は〜することを推奨します」といった言葉を使おう。戦略的成果志向の会議を求める。求められたことを実行するだけでなく、求められることを形作る人物として自分を位置づける。
他者を指導し、戦略的思考者に育てる
周囲の人々に次の質問をし、大きく考え、予測するよう訓練しよう。これはあなた自身の戦略的足跡を増幅し、使命において一人ではないことを保証する。リーダーシップの最も強力なシグナルの1つは、他者を引き上げることだ。
卓越性はもはや成果だけで測定されるのではなく、次に何が来るかを予測する能力で測定される。成功するリーダーとは、目の前の要求を超えて考える人物だ。トレンドを読み解き、影響を予測し、求められる前に解決策を設計する。自動化と加速する変化によって定義される時代において、戦略的思考はソフトスキルではない。それは決定的なスキルだ。
あなたはすでに自分の能力を証明している。次のレベルのリーダーシップを区別するのは先見性だ。求められることを超えて、真に必要とされることを見る規律、そしてその場所からリードする自信である。テクノロジーが進化し、仕事のペースが激化する中、あなたの優位性は戦略的判断、創造的洞察、結果が展開する前に影響を与える能力にかかっている。先見性に傾倒しよう。明確さを持ってリードしよう。イノベーションに歩調を合わせるだけでなく、その方向性を形作るよう自分を位置づけよう。角を曲がった先を見ることができる人々は、関連性を保つだけでなく、次のリーダーシップがどのようなものかの基準を設定するだろう。
