ほとんどのCEOは財務情報を確認するが、あまりにも多くのCEOが情報をざっと見て、会議でうなずき、そして次に進んでしまう。このアプローチは決して優れたリーダーシップではなく、不確実な経済状況下では、このアプローチは極めて危険である。CEOが質問をせずに数字を受動的に受け入れるとき、彼らは財務面でリーダーシップを発揮しているのではなく、何も壊れないことを願っているだけだ。優れたCEOは財務情報を「ただ見る」のではなく、毎月その財務情報を意図を持って活用している。
優れたCEOは、より多くの質問ではなく、より良い質問をする。そして、適切な質問をする。
優れたCEOが一貫して問う財務上の質問
1. キャッシュはどこで逼迫しているか？
売上高は注目を集めるが、キャッシュは生存に関わる。優れたCEOはキャッシュフローに関する質問から始める。なぜなら、それがビジネスにおける最も早い警告システムであることを知っているからだ。利益は健全に見えても、タイミングの問題、在庫の積み上がり、または営業コストの上昇により、キャッシュは静かに逼迫する可能性がある。
この質問はパニックについてではなく、認識についてである。キャッシュランウェイ、バーンレート、キャッシュ債務を理解しているCEOは、状況に反応するのではなく、コントロールできる立場から意思決定を行う。
キャッシュが緩んでいる場合、彼らはその理由と強化方法を問う。キャッシュが逼迫している場合、危機になる前に行動する。
2. 今月の結果を動かしたものは何か？
文脈のないトップラインの数字は役に立たない。優れたCEOは、財務諸表の変動に対する説明として「売上が増加した」や「経費が増加した」を受け入れない。彼らは結果を引き起こした原因を理解したいのだ。売上高の成長は、価格変更、数量、顧客構成、または一時的な活動によって推進されたのか？マージンは、人件費、マーケティング支出、またはフルフィルメントコストのために変化したのか？
これらの質問は、シグナルとノイズを分離し、過剰な修正（または全く行動しないこと）を防ぎ、リーダーが機能しているものに集中するのを助ける。
3. ここに表れている我々の意思決定は何か？
財務諸表はリーダーシップの意思決定の鏡である。採用の選択、価格変更、マーケティングの決定、および業務上のトレードオフは、すべて数字に痕跡を残す。優れたCEOは、非難を割り当てるためではなく、原因と結果を結びつけるために質問をする。
ここに説明責任がある。リーダーが自分の決定が結果にどのように影響するかを見ることができれば、将来の決定は改善される。
4. 来月何も変わらなければ、何がリスクにさらされるか？
不作為も財務上の決定である。優れたCEOは早期に仮定をプレッシャーテストする。彼らは、売上高が横ばいになり、コストが忍び寄り、またはキャッシュインフローが減速した場合に何が起こるかを問う。この質問は、緊急事態に変わる前に、ゆっくりとした漏れを表面化させる。
PwCの調査によると、経営幹部の約70%が、財務上の不確実性を意思決定ストレスの主要な原因として挙げている。定期的にリスクを評価するCEOは、そのストレスを軽減し、曖昧さを明確さに置き換える。
5. 我々が直面しようとしているトレードオフは何か？
成長は常に何かと競合する。それがキャッシュ、マージン、焦点、または能力であろうと。優れたCEOは、トレードオフが強制されるのを待たない。彼らは早期にそれらを特定し、意図を持って決定を下す。
ビジネスは今成長に投資すべきか、それともマージンを保護すべきか？採用する時期か、それとも既存のチームを最適化する時期か？これらのタイプの質問は、リーダーシップを反応的なものから戦略的なものへと移行させる。
6. これらの数字は、何を開始し、停止し、または調整するよう我々に伝えているか？
財務リーダーシップは行動志向である。行動を変えない月次数字は、単なる報告に過ぎない。優れたCEOは、何をやめるべきか、どこに集中すべきか、何を変更または調整する必要があるかという観点で、財務インサイトを実行の指針として使用する。
財務の明確さはスピードを生み出し、完璧なデータを待つことは麻痺を生み出す。
結論
優れたCEOは、優秀なCFOやアドバイザーがいても、財務リーダーシップをアウトソースしない。優れたCEOは、財務チームやCFOが助言する一方で、意思決定を行い、その決定に対して説明責任を負うのはCEOであることを理解している。
リーダーシップの質は、問われる質問に表れる。不確実な経済状況下では、財務リーダーシップは基盤である。より多くのレポートは必要ない。より良い質問をし、確固たる答えを得る必要がある。それが優れた財務リーダーシップである。
