昨年、私は「新たな企業戦略の教科書：2025年にゲームのルールを変える5つのトレンド」を発表した。
この記事は瞬く間に、私の最も読まれた記事の1つとなった──それは偶然ではない。
CEO、取締役会メンバー、変革リーダーたちから何度も聞いた感想は、シンプルなものだった。
「この記事は、私たちがすでに感じていたものの、まだ言語化できていなかったことに名前をつけてくれた」
そこで今年、私はこれを伝統にすることにした。
未来を予測するためではない。
年に一度、組織がどのように運営し、意思決定し、リードしなければならないかについて、根本的に変化したことを整理するためだ。
12カ月後、1つのことは明白である。変化のペースは安定しなかった。むしろ加速した。
ここに、2026年に企業戦略の教科書を再構築する5つのトレンドを紹介する──抽象的なアイデアとしてではなく、リーダーたちがすでに直面している経営の現実として。
1. 競争優位性の有効期限が、計画サイクルよりも短くなった
長期的で防御可能な競争優位性という概念は、何年も前から侵食されてきた。2026年、その侵食は目に見えるものとなり──時に残酷なまでに明らかになっている。
優位性が消失するのは、リーダーが失敗するからではない。
市場が、年次戦略が適応できるスピードよりも速く動くようになったからだ。
ビジネスモデルは、実行の途中で破壊される。
顧客の期待は一夜にしてリセットされる。
技術的変化は、地政学的・規制的ショックと衝突する。
リタ・マクグラス氏が一時的優位性に関する研究で論じたように、問題は実行力の欠如ではない──優位性が、もはや防御できるほど長く持続しないことが問題なのだ。このアイデアが主流になって以来変化したのは、スピードである。今日の多くの業界では、優位性は戦略が完全に展開される前に侵食される。
その意味するところは不快だが、避けられない。
戦略は、もはやポジションを守ることではあり得ない。優位性を継続的に創造し、拡大し、収穫し、撤退すること──多くの場合、並行して行うことでなければならない。
これは、リーダーが成功について考える方法の根本的な転換を要求する。問いは、もはや「この優位性をどう維持するか」ではなく、「いつ手放すべきかをどう知るか」である。
2026年、優れた業績を上げる組織は、最も強力な優位性を持つ組織ではない──昨日の優位性が今日の負債になる前に、前進する能力が最も強い組織である。
2. 外部のボラティリティは、内部の結束によってのみ管理可能である
外部のボラティリティは、もはや一時的なものではない。構造的なものだ。
これは単なる破壊の増加ではない──私が以前説明したように、メタラプション（複合的破壊）である。複数の破壊が衝突し、互いに増幅し合い、組織が対応できるよりも速く二次的・三次的影響を引き起こす。
2026年に新たに明らかになっているのは、これだ。断片化した組織は、統合された破壊に対処できない。
戦略、イノベーション、オペレーション、テクノロジー、人材システムが同期しなくなると、小さなショックでさえ不安定化を招く。
リーダーたちは──多くの場合、痛い目に遭って──次のことを発見している。
- サイロは不確実性を封じ込めるのではなく、増幅する
- 整合性のないインセンティブは、スピードが最も重要な時に対応時間を遅らせる
- 文化的亀裂は、プレッシャー下で実行の失敗として現れる
内部の結束は、もはや「ソフトな」願望ではない。
それはハードな戦略的要件である。
ボラティリティの高い環境では、結束は、組織が断片化したり凍結したりすることなくショックを吸収できるメカニズムとなる。
3. バーンアウトは静かに、システミックなビジネスリスクとなった
昨年、私はエンゲージメントの低下と企業サボタージュについて書いた。2026年、そのパターンは進化した。
リーダーたちが今直面しているのは、公然とした抵抗ではなく──静かな撤退である。
バーンアウトは、もはや主に辞職や対立として現れない。
それは次のように現れる。
- 意思決定の回避
- リスクの麻痺
- 終わりのない手戻り
- 勢いのないまま形だけ動くチーム
このパターンは、もはや逸話的なものではない。ギャラップの2025年グローバル職場実態調査によると、世界の従業員のうち、仕事に積極的に関与しているのはわずか21%であり、一方で積極的に関与していない従業員──不満を行動に移し、業績を損なう従業員──の割合は17%に増加した。
その結果は、大きな反乱ではなく、ほとんどのリーダーが勢いを失った後にのみ認識する、緩やかな組織の消耗である。
そして危険なのは、組織が安定しているように見えることだ──停滞するまで。
バーンアウトを個人のレジリエンスの問題として扱うことは、要点を見逃している。ほとんどの場合、バーンアウトはもはや存在しない世界のために設計されたオペレーティングシステムの結果である。
2026年、リーダーが問うべき問いは「人々が対処できるようにどう支援するか」ではない。
「私たちのシステムの何が、持続的なパフォーマンスを不可能にしているのか」である。
4. 人間の優位性が反撃に出る
何年もの間、進歩とは自動化、デジタル化、規模の拡大を意味していた。
2026年、予期せぬことが起きている。
組織が自動化を加速させるにつれ、最も価値の高い仕事は、紛れもなく人間的なものになっている。
先進企業は、意図的に次のことに再投資している。
- 終わりのない非同期スレッドではなく、対面での意思決定
- 自動化されたタッチポイントではなく、手書きのメモと個人的なフォローアップ
- 大規模だが浅い調査ではなく、深い質的な顧客との対話
これはノスタルジアではない。戦略的シグナルの回復である。
リーダーたちは、信頼、ニュアンス、判断、意味はデジタルでは拡張できず──ダッシュボードやモデルで置き換えることもできないことに気づいている。
逆説的に、テクノロジーが仕事を媒介すればするほど、人間の存在が競争上の差別化要因になる。
2026年の最も先進的な組織は、テクノロジーを拒絶していない。
彼らは、それを人間性と──設計によって──組み合わせている。
5. 再発明はもはや能力ではない──それは経営ロジックである
2025年、再発明は主流になった。
2026年、それはインフラとなった。
再発明は、もはや組織が時折行うものではない。
それは、組織がリソースを配分し、意思決定を行い、リーダーを評価し、変化をガバナンスする方法そのものである。
一度限りの変革は静かに消えつつある──戦略、イノベーション、実行を横断する継続的な再発明ループに置き換えられている。
昨年の教科書で私が論じたように、再発明は選択肢ではなくなった。
変化したのはこれだ。それをサイドイニシアチブとして扱っている組織は、今や目に見えて遅れをとっている。
不確実性が永続的な世界では、再発明は対応ではない。
それは、現代の組織が生き残り──成長する──ためのロジックである。
2026年、リーダーへの問い
これらのトレンドは予測ではない。すでに結果を形作っているパターンである。
真の問いは、それらがあなたの組織に影響を与えるかどうかではない。
あなたのリーダーシップモデル──そしてオペレーティングシステム──が、それらに対応できるように構築されているかどうかである。
来年、私は再びこの記事を書くだろう。
教科書は進化し続ける。
唯一の不確実性は、あなたがそれとともに進化するかどうかである。
