ジョージア・オースティン氏は、Wordbrewの創業者兼CEOであり、組織が社内の専門知識を捉え、コンテンツ制作のために拡大することを支援している。
私は、あらゆる規模の組織で、このパターンが繰り返されるのを目にしてきた。チームは新しいアイデア、つまり新しいツール、フレームワーク、コンサルタント、戦略を探すことに膨大な時間を費やし、進歩は外部から来なければならないという前提で動いている。
実際には、多くの企業はすでに並外れた価値を保有している。ただ、それに気づいていないだけだ。
その価値は組織内部に存在し、現場に最も近い人々の中に埋め込まれている。
専門家（SME）は、稀有な存在でもなければ、アクセスが困難な存在でもない。彼らは、ダッシュボードに表示されるずっと前から顧客の摩擦を理解している製品リーダーだ。現実世界のプレッシャーの下でプロセスがどこで破綻するかを正確に知っているオペレーションチームだ。毎日顧客と話し、市場トレンドになるずっと前にパターンが浮かび上がるのを聞いている営業およびサポートチームだ。
しかし、多くの組織では、この専門知識は非公式で、散在し、ほとんど見えないままになっている。時間が経つにつれて、その不可視性はコストとなる。
専門知識が実際に現れる場所
私が遭遇する最も一般的な誤解の1つは、専門知識は主にリーダーシップや、アドバイザーや外部から招かれた業界専門家などの外部ソースに存在するというものだ。その仮定は、マーケティング担当者に戦略や調査以上の責任を負わせ、事実上のSMEの役割に押し込むことが多い。
実際には、最も実用的な知識は日々の実行を通じて蓄積される傾向がある。それは、正式な文書化ではなく、反復、文脈、経験によって形成される。
この種の洞察は、通常、スライドデッキやレポートには現れない。それは、意思決定がどのように行われるか、エッジケースがどのように処理されるか、問題がエスカレートする前にどのように静かに解決されるかに現れる。
それは有機的に発展するため、組織はそれを捕捉し、共有し、拡大すべきものとして扱うことに失敗することが多い。その価値が認識されている場合でも、ほとんどの組織はその知識を収集し、有効活用するメカニズムを欠いている。
サイロ化された知識の静かなコスト
社内の専門知識が表面化されない場合、組織は見過ごしやすい形でその代償を払う。チームは他の人がすでに学んだ過ちを繰り返し、洞察が機能間で共有されないためメッセージングがずれ、制度的知識がシステムではなく会話の中に存在するため、新入社員の立ち上がりに時間がかかる。
評判上のコストもある。
組織が表面的な洞察や一般的な物語に依存すると、競合他社と区別がつかなくなり始める。強力なブランドでさえ、外部コミュニケーションに深みや具体性が欠けると、信頼性を失う可能性がある。
しかし、見逃されがちなのは、毎日どれだけの知識が静かに消えていくかということだ。営業電話で共有される顧客の異議、質問、賞賛、サポートチケットで気づかれるパターン、Slackスレッドに埋もれた洞察など、貴重な文脈は常に表面化し、そして消えていく。洞察が会話の中にのみ存在する場合、組織は着実で目に見えない浸食を通じて洞察を頻繁に失う。
AIがなぜ再考を迫っているのか
AIの台頭により、この問題は無視しにくくなった。AIシステムは、文書化され構造化されたものを表面化し、要約し、優先順位をつける。誰かの頭の中や一時的なメッセージの中に非公式に存在するものではない。組織が社内の専門知識に基づかずに、純粋にスピードと規模のためにAIを採用すると、差別化ではなく一般的な思考を増幅することが多い。
この変化について考える有用な方法の1つは、インプット、統合、アウトプットを分離することだ。
インプットとは、企業が提供する生の知識、つまり営業電話のメモ、業務上の洞察、顧客フィードバックだ。統合とは、その情報がどのように整理され、文脈化され、重み付けされるかだ。アウトプットとは、コンテンツ、回答、意思決定のいずれであれ、最終的に表面化されるものだ。
今日、ほとんどのAIイニシアチブはアウトプットに重点を置いており、インプットの質と統合レイヤーの構造を軽視している。
その意味で、AIは独自に洞察を生成するのではなく、その下にあるものの質を反映する。真の専門知識を捕捉することに投資する組織はレバレッジを獲得する。一方、そうしない組織は同質性を強化するリスクを負う。
その結果、専門知識はあれば良いものから戦略的要件へと変化した。
社内の専門知識を表面化しやすくする
私が協力してきた最も効果的な組織は、従業員に一夜にしてコンテンツクリエイターや思想的リーダーになることを求めていない。代わりに、摩擦を減らすこと、つまり人々がすでに知っていることを共有しやすくすることに焦点を当てている。
それは、音声、ビデオ、テキストを通じて非同期的に洞察を捕捉するための軽量なシステムを含むかもしれない。チームが自分の言葉で観察を提供することを奨励したり、非公式な知識を共有可能で検索可能な形式に変換したりすることを意味するかもしれない。目標は洗練することではなく、簡単にアクセスできるようにすることだ。これが最初の足がかりとなる。
専門知識が個人の資産ではなく共有リソースとして扱われると、組織全体で使用可能になる。
知識を組織的優位性に変える
捕捉された専門知識は複利的に増える。そして、専門知識が捕捉されると、それはたまたま部屋にいる人に依存しなくなる。チームが個人の記憶ではなく共有された文脈から作業する場合、意思決定はより一貫性を持つようになり、アイデアは毎回最初からやり直すのではなく、以前の学習の上に構築される。
時間が経つにつれて、これは組織の運営方法を変える。チーム間で失われる洞察が少なくなり、再学習しなければならない教訓が少なくなり、コミュニケーションは抽象的または一般的なポジショニングではなく、実際の経験を反映する。
組織が社内の専門知識を表面化し保存する時間を取ると、知識はビジネス全体にわたって意思決定、コミュニケーション、勢いを永続的な方法で形作り始める。
最後に
すべての回復力のある組織の背後には、仕事をしている人々によって形作られた知識体系がある。その専門知識が表面化し、共有され、時間とともに持続できる条件を作ることで、組織はそれをすでに保持している人々にさらに多くを求めることなく、より明確に、一貫性を持って、自信を持って運営できるようになる。
