ショーン・ギャロウェイ氏はProAct Safety, IncのCEOである。
次のような状況を想像してほしい。ある企業は、柔軟で協調的な文化で知られている。一般的に、同社の経営陣は従業員に対して厳格なルールを課しておらず、組織全体でチームメンバーは比較的シームレスに協力し合っている。
マーケティング部門では、この柔軟性と協調性の文化がさらに増幅されている。同部門の現場リーダー、具体的にはデジタルマーケティングマネージャー、コミュニケーションマネージャー、クリエイティブディレクターは、直属の部下が認められ、声を聞いてもらえていると感じられるよう、そして仕事と私生活のバランスを取るために必要な柔軟性を与えるよう、期待以上の努力をしている。その結果、チームメンバーは常に協力し合い、頻繁に互いを助け合っている。そこには共有オーナーシップの感覚がある。これは、チームが過度な監視や指示なしにVUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の課題を解決するために協力できることを指す。
しかし製造部門では、状況が異なる。そこの現場リーダー、すなわち生産シフトリーダー、ラインスーパーバイザー、メンテナンスチームリーダーは、従業員が仕事と私生活のバランスを取ることを困難にしている。さらに悪いことに、彼らは従業員同士を対立させる傾向があり、それがより良い結果をもたらすと考えている。多くのチームメンバーは意欲を失っている。中には軽蔑の域に達している者もいる。彼らは協力したがらない。なぜなら、他の誰かが称賛を受けるリスクを冒したくないからだ。共有オーナーシップの感覚はまったくない。
この仮想的な例は極端に思えるかもしれないが、私が数十年にわたって労働安全の専門家として支援してきた多くの組織で、このシナリオのバージョンが展開されるのを見てきた。各企業には包括的な文化があるが、同時に多数のサブカルチャーも存在する。私の経験では、それらはしばしば現場リーダーの数と一致する。経営陣が現場リーダーを適切に育成し、人々をリードし、最高の成果を引き出す方法について訓練しなければ、共有オーナーシップの文化を創ることに苦労するだろう。そして共有オーナーシップの文化がなければ、企業は安全、業務、コンプライアンス、評判、財務、従業員エンゲージメントと定着率など、多くのものをリスクにさらすことになる。
共有オーナーシップは従業員エンゲージメントから生まれる
共有オーナーシップは従業員エンゲージメントから生まれる。私の経験上、何度も何度も示されてきたのは、強力なレベルの従業員エンゲージメントがなければ、共有オーナーシップの文化は形成されないということだ。
従業員エンゲージメントにはスペクトラムがある。私が開発したものには9つの段階がある。最良から最悪まで、それらの段階は次の通りだ。
- 共有オーナーシップ
- 自己オーナーシップ
- 自発的参加
- 賛同
- 関心あり
- 出席
- 無関心
- 無気力
- 軽蔑
第6レベル（出席）に該当する従業員は、意欲を失っているわけでも、意欲的なわけでもない。彼らはただ給料を受け取って帰宅したいだけだ（「やらなければならない」という感覚がある）。スペクトラムのどちらかの側に移動すると、そこで意欲の喪失（「やりたくない」という感覚）またはエンゲージメント（「やりたい」という感覚）が形成され始める。
さらに、私の経験では、エンゲージメントは一次元的ではない。従業員にとって、それはいくつかの重要な関係性にわたって発展する。組織の目的、自分自身の仕事、チームの目標、マネージャー、同僚、そして従業員がスーパーバイザーである場合は直属の部下との関係だ。例えば、ある人は実際のタスクには深く関与しているが、チームの目標から切り離されていると感じ、マネージャーからのサポートを受けていないと感じている可能性があり、それが全体的な裁量的努力を制限する可能性がある。
現場リーダーが共有オーナーシップ文化の創造にどう関わるか
上記の仮想的な例では、これら2つの部門の現場リーダーが、まったく異なるサブカルチャーを創り出した。
自分自身の職歴を振り返ってみてほしい。あなたはおそらく、人間として本当にあなたのことを気にかけていると分かっていた上司のために、そうでなかった上司よりも一生懸命働いただろう。人々はロボットではない。彼らは環境に反応する。すべての現場リーダーは、その性格とリーダーシップスタイルを通じて、直属の部下のモチベーション、協力、パフォーマンスに影響を与える独自のチームダイナミクスを創り出す。学術誌Safety Scienceに掲載された研究を考えてみよう。この研究の参加者は、商業建設請負業者と製造企業で働いていた。研究は、チームにおいて「より高いレベルの変革的リーダーシップと条件付き報酬リーダーシップの両方が、より高いレベルの安全コンプライアンスと安全参加行動に関連している」ことを発見した。しかし、これらのリーダーシップスタイルの影響は、チームの安全に対する共有認識に依存していた。つまり、チームがポジティブな安全風土を持っている場合、その効果はより強かった。
現場リーダーが問題のあるサブカルチャーを創り出すと、彼らとその直属の部下は、組織全体の文化と整合性が取れなくなる。そしてそれが、組織が安全上の失敗、品質問題、従業員の意欲喪失、定着率の問題、評判の損傷などの深刻なリスクにさらされる時だ。
経営陣が現場リーダーのリーダーシップスキルを強化する方法
残念ながら、私が観察してきたところでは、多くの組織において、現場リーダーは問題のあるサブカルチャーを創り出してしまう。なぜなら、彼らは通常、訓練不足、リソース不足、リーダーとしての活用不足であるにもかかわらず、従業員の意欲を高めたり失わせたりすることに最も直接的な影響を与え、また組織が追求しているビジネス結果にも影響を与えるからだ。経営陣が現場リーダーの間でリーダーシップ能力を構築することに投資しなければ、その組織は決して卓越性のための能力を獲得することはできない。
これを変えるのは経営陣次第だ。すべての組織はユニークであるため、万能の答えはない。しかし私の経験では、経営陣が取ることができる基本的なステップがいくつかある。
最初のステップは何か。VUCAフレームワークが現在、自社にどのように適用されているかを診断し、理解することだ。
この知識は極めて重要だ。なぜなら、それは次のステップに結びつくからだ。経営陣は、自社が直面していることに対して、対応を調整すべきである。例えば、組織が変動的な環境（条件が急速に変化しているが、それらの変化の原因は既知である）で運営されている場合、経営陣は現場リーダーや他のチームメンバーを明確なビジョンに固定し、優先事項を確立すべきだ。
組織が現在VUCAフレームワークのどこに位置しているかに関わらず、経営陣は意思決定のためのガードレールを定義し、何が機能していて何が機能していないかを定期的にレビューし、現場リーダーや他のチームメンバーと透明性を持ってコミュニケーションを取るべきだ。私の経験では、現場リーダーが組織の意図、そして組織が目標を達成するのを支援する上で持っている自律性と境界線をしっかりと把握している場合、彼らは組織の文化と一致した方法でリードし、直属の部下に権限を与え、仕事への意欲を維持させる可能性が高い。
企業の文化とは、経営陣が書くものではない。現場が許容するものである。共有オーナーシップを望むなら、スローガンを拡大しようとするのをやめ、優れた現場リーダーを拡大し始めよう。
