リーダーシップに関する助言は、往々にして社会的な側面を前提としている。他者をより良く管理し、チームを動機づけ、ステークホルダーに影響を与え、組織を整合させる、といった具合だ。しかし最近、エグゼクティブコーチであり『CORE Leadership』の著者であるミキ・フェルドマン・サイモン氏との対話の中で、異なる考えが浮かび上がった。当初は異端に聞こえるが、実は極めて実践的なアイデアだ。
より優れたリーダーシップは、他者を引き算することから始まるとしたらどうだろうか。
もちろん、すべての他者を排除するわけではない。リーダーシップは本質的に関係性によって成り立つ。しかし、多くの高業績リーダーは、本来その場にいるべきではない人々──文脈を欠いた批判者、想像上の聴衆、そしてもはや役に立たない内面化された声──の影響を受けている。
引き算のレンズと私のLead in 3Dフレームワーク（ME、WE、WORLD）を通して見ると、3つの明確な「他者」のカテゴリーが浮かび上がる。リーダーがより明確さ、エネルギー、影響力を求めるなら、それぞれ引き算する価値がある。
1. 「愛ある批判者」ではない人々からのフィードバックを引き算する
ほとんどのリーダーは、フィードバックを求めていると言う。しかし、誰からのフィードバックかを問う人は少ない。
フェルドマン・サイモン氏は、組織心理学者のターシャ・ユーリック博士の研究を引用する。ユーリック博士は、愛ある批判者（あなたの仕事を知っており、かつ本心であなたの成功を望んでいる人々）からのフィードバックと、それ以外の人々からのフィードバックを区別している。問題は批判そのものではなく、フィルタリングされていない批判なのだ。
リーダーはしばしば、これらの基準の一方または両方を欠く人々の意見を過大評価する。時にはその役割への可視性が限られた同僚からのものであり、時には競合するインセンティブを持つ上司からのものであり、時には真の相性や信頼関係がない人物からのものである。
すべてのフィードバックが実際にリーダーに関するものとは限らない。その多くは、業績の正確な評価というよりも、相手の視点、期待、または制約を反映している。リーダーがそのフィードバックを額面通りに受け取ると、優先順位が曖昧になり、自信が損なわれ、意図を持ってリードすることから遠ざかる可能性がある。それはMEを侵食し、リーダーは反応的になり、効果性ではなく承認のために最適化するようになる。
この場合の引き算は、フィードバックを無視することを意味しない。それを選別することを意味する。リーダーが誰の声が自分の決定を形作るかについて選択的になると、焦点を取り戻し、逆説的にWE次元においてより良いパートナー、同僚、マネージャーになる。
2. 想像上の他者と、彼らについて語る物語を引き算する
すべての「他者」が実在するわけではない。
リーダーシップに対する最も強力な制約の多くは、想像上の聴衆から来る。判断しているかもしれない同僚、不承認を示すかもしれない取締役会メンバー、すべての決定を見ている目に見えない群衆。これらの投影は行動を形作るのに十分なほど現実的に感じられるが、検証されることはほとんどない。
フェルドマン・サイモン氏は、これをセルフリーダーシップの中核的な作業の一部として説明する。他者が何を考え、期待し、意図しているかについて私たちが構築する内的な物語に気づくことだ。ほとんどの場合、これらの物語は外部の現実ではなく、私たち自身の恐れによって書かれている。
Lead in 3Dの観点では、想像上の他者はMEを乗っ取り、WEを歪める。リーダーは実際には存在しないプレッシャーに応答し始め、その過程で戦略的焦点と個人的誠実さを犠牲にする。
ここでの引き算は内省から始まる。リーダーが立ち止まって自分のセルフトークを検証するとき［今、私は誰に応答しているのか。これは現実か。これは有用か］、彼らは主体性を取り戻す。決定はノイズではなく価値観に基づき、仮定ではなく明確さによって導かれ、リーダーシップはパフォーマティブなものから目的を持ったものへと移行する。
3. 他者の声を装ったセルフトークを引き算する
多くのリーダーが引き算する必要がある最も持続的な「他者」は、内面的なものだ。
時間の経過とともに、親の期待、文化的規範、過去の上司、職業的アイデンティティが内面化される。外部からの指導として始まったものが、静かに内なる語り手となる。それは、リーダーに過度の拡張、過度の迎合、過度の機能を促し、それらの行動が役に立たなくなった後も長く続く。
フェルドマン・サイモン氏のCOREフレームワーク（Clarify、Operationalize、Reflect、Evaluate）は、これを乗り越えるための実践的な方法を提供する。それはリーダーが、受け継いだ期待と意図的な選択を分離し、明確さを行動に変換するのを助ける。
Clarifyは、リーダーが実際に自分にとって重要なこと──価値観、優先順位、強み、そして他者や過去の期待によって形作られたバージョンではなく、自分が選択するリーダーの種類──に再接続するのを助ける。Operationalizeは、古い習慣を中断し、それらの選択を支える行動を強化することで、その明確さを行動に変える。Reflectは、邪魔になる内的な物語や自己破壊的なパターンへの気づきをもたらす。Evaluateは、これらの内的な変化がリーダーが意図する影響を生み出しているかどうかを示すことで、ループを閉じる。
ここで引き算は変革的になる。自分がどうあるべきか、どのようにリードすべきかについての時代遅れの内的ルールを手放すことは、MEを強化し、WEにおける意思決定を改善し、最終的にWORLDレベルの影響を拡大する。
なぜ引き算がリーダーシップを強化するのか──弱体化させるのではなく
フェルドマン・サイモン氏のクライアントの事例の1つが、これをよく示している。常にイエスと言い、過度な協働によって疲弊していたシニアリーダーは、業績とフォロースルーの低下を目の当たりにした。彼女の本能は、システムを追加し、より懸命に働くことだった。しかし、ブレークスルーは引き算を通じて訪れた。
自分の役割、強み、優先順位を明確にすることで、彼女は自分のリーダーシップを必要としない仕事にノーと言い始めた。彼女は意図的に委任した。回避としてではなく、他者の成長としてだ。結果は。より良い成果、より力を与えられたチーム、そして新たなエネルギーだった。
リーダーは、自分自身に配慮することがオプションまたは二次的なものであるという信念を引き算しなければならない。これがリーダーシップの静かな逆説だ。MEを強化することは利己的ではない。それは持続可能なWEと意味のあるWORLD影響の基盤なのだ。
助言、指標、外部のノイズで飽和した瞬間において、最も強力なリーダーシップの動きは引き算的かもしれない。より少ない人々ではなく、属していないより少ない声を。
問うべき価値のある質問はシンプルだ。
今、どの「他者」があなたのリーダーシップを形作っており、彼らはその影響力に値するのか。
