新年の始まりは、リーダーにとって、自社のビジネスで何がうまく機能しているか、何を変える必要があるかを検討する機会となる。予測不可能なビジネス環境において、企業文化と従業員間の関係性は、戦略計画や目標がどれだけ効果的に実現されるかを左右する重要な要素である。
以下では、フォーブス・ビジネス・カウンシルのメンバー16人が、ビジネス上の意思決定において企業文化と社内連携が果たす役割を検証する。彼らの洞察は、リーダーが新年の初めから、企業文化と社内連携を計画プロセスに組み込む方法を示している。
1. 透明性の文化を育む
すべての従業員が革新し、協力し、企業の全体的なミッションに貢献できる環境を作ることで、チームメンバーのモチベーションとエンゲージメントが高まる。透明性の文化を育み、あらゆるレベルの従業員間で社内連携を促進することだ。継続的なエンゲージメントを推進するため、この成功戦略は年間計画の重要な一部とし、年間を通じて優先すべきである。- ジョン・ウィットル氏、Fortinet（フォーティネット）
2. オープンな対話を展開する
今後1年の計画を立てる際、私たちは社内連携を生み出すためにオープンな対話に依拠している。これは、異なる視点を歓迎し、建設的な会話を行うことで、最善の解決策に到達し、明確な優先事項を設定することを意味する。私たちは、人々が尊重され、サポートされ、今後の仕事につながっていると感じられるようにすることで、チームのエンゲージメントを維持している。- ポール・マレン氏、Amalgamated Life Insurance Company（アマルガメイテッド・ライフ・インシュアランス・カンパニー）
3. より大きな「なぜ」を中心に据える
文化は、戦略が現実との接触に耐えられるかどうかを決定する。新しい取り組みを始める前に、私は誰が成果に責任を持ち、プロセスを変更する権限を持っているかを問う。連携とは、キックオフミーティングではなく、優先事項と説明責任についての明確性を求める継続的な会話である。チームは「何を」だけでなく「なぜ」を理解したときにエンゲージメントを維持する。リーダーシップが人間の採用経路を明確に説明できなければ、計画は停滞する。- ドナ・ミッチェル氏、Mitchell Universal Network, LLC（ミッチェル・ユニバーサル・ネットワーク）
4. トップダウンで文化をモデル化する
リーダーが日々の行動を通じて文化を受け入れ、実践することが不可欠である。新年の計画を立てる際、私たちは時間をかけて振り返り、成功を祝うと同時に、改善できた点も認識する。社内戦略目標トラッカーにより、進捗を測定できる。成功を祝うことは、モチベーションを高めるため、非常に重要である。- ベン・フォスター氏、The SEO Works（ザ・SEOワークス）
5. システムとチームメンバーへの信頼を構築する
強固な計画は文化から始まる。チームがシステムや互いを信頼していなければ、目標は定着しない。私たちは、頻繁なチェックインを行い、障害を取り除くことで明確性に焦点を当て、人々がサポートされていると感じられるようにしている。モチベーションは、全員が自分の仕事が重要なことにどうつながっているかを理解したときに高まる。- ダグ・デナーライン氏、Betterworks（ベターワークス）
6. 対面でのリーダーシップミーティングを開催する
私は毎年、リーダーシップチームのために対面での学習週間を設けることから始める。これは、実行モードから離れ、過去1年を振り返り、戦略に対して優先事項をリセットし、どのように協力したいかを検討するための保護された時間である。退出する頃には、目標だけでなく、そこに到達する方法についても連携が取れており、それが実際に今後1年のモチベーションを高めるものとなる。- スーザン・アシヤンビ氏、The Olori Network（ザ・オロリ・ネットワーク）
7. 目標と目的を定義する
文化と連携は、私たちが毎年計画を立てる方法を形作る。私たちは顧客に寄り添い、満たされていないニーズに優先順位を導かせる。たとえそれが不快であってもだ。その緊張感が意味のある変化を推進する。テクノロジー、データ、部門横断的な協力に投資することで、明確性と機敏性を生み出す。明確な目標と共有された目的により、チームは連携し、活力を得て、期待が進化するにつれて適応する準備が整う。- スコット・マーフィー氏、Jewelers Mutual®（ジュエラーズ・ミューチュアル）
8. 協力的なマインドセットを採用する
新年に向けて、「私たち」であって「私」ではない文化が極めて重要である。これは、エンゲージメント、定着努力、専門能力開発など、いくつかの重要な要素を推進するビジネス内に存在する無形の要素である。あらゆるレベルの従業員が合意すべき中核的価値観から始めて、文化を文書化することだ。これにより、年間を通じてエンゲージメントを創出し、維持することができる。- スコット・スナイダー氏、Exit Planning Institute（エグジット・プランニング・インスティテュート）
9. チームが積極的に貢献できるようにする
文化は、私たちがすべての計画を通すフィルターである。目標を設定する前に、人々がサポートされ、明確で、ミッションにつながっていると感じているかを確認する。モチベーションを高く保つために、早期に文脈を共有し、チームがロードマップの一部を形作れるようにする。人々が計画の構築を手伝うとき、それを実現することにはるかに投資する。- マイケル・シュリブマン氏、IMM Fund（IMMファンド）
10. 優先事項と直接的な影響を概説する
文化は、私たちの1年全体のトーンを設定する。私たちは、全員が優先事項と、自分の仕事がクライアントにどのように直接影響するかを理解できるようにすることから計画を始める。人々が見られ、サポートされ、信頼されていると感じるとき、エンゲージメントは高まる。連携はミーティングではなく、継続的な会話である。- プリヤンカ・コタカンティ氏、Inteliblue LLC（インテリブルー）
11. チームが目的を理解できるようにする
文化と連携は、私たちが行うすべての決定を形作る。チームが目的を理解し、ミッションにつながっていると感じるとき、説明責任とモチベーションは自然に高まる。明確なコミュニケーションと一貫したリーダーシップにより、全員が同じ方向に進み続ける。- スコット・バーン氏、Blackwell Captive Solutions（ブラックウェル・キャプティブ・ソリューションズ）
12. 中核的価値観に意思決定を根ざす
文化と連携は、私たちの計画プロセスにおいて譲れないものである。CEOとして、私は戦略的決定が常に中核的価値観を反映するようにすることから始める。例えば、今年初め、私はIngka（イングカ）をパートナーとして選んだ。なぜなら、私たちは同じ実用的で人を第一に考える原則を共有しているからだ。最終的に、リーダーシップの意思決定が企業の文化と価値観を真に体現するとき、チームはエンゲージメントを維持する。- ニシス・ラストギ氏、Locus（ローカス）
13. 人材への投資にコミットする
私たちの文化は、造園専門家が成長し、繁栄するための最高の場所であることに基づいている。私たちの人材が成長すると、彼らはすべてのクライアントに卓越した品質、ケア、注意を提供する。このコミットメントは顧客体験にも及び、私たちは価値提案を一貫して提供することに専念している。- ブライアン・ヘルゴー氏、Monarch Landscape Companies（モナーク・ランドスケープ・カンパニーズ）
14. 明確性、透明性、一貫したコミュニケーションに焦点を当てる
文化と連携は計画の根幹である。人々が「なぜ」を理解していなければ、「何を」は定着しない。私は明確性、透明性、一貫したコミュニケーションに焦点を当てる。これにより、チームは安定し、モチベーションを持ち、私たちが1年に向けて設定している方向性の一部であると感じられる。- ベアーテ・ファン・ルー＝ボーン氏、PhysikInstrumente (PI)（フィジークインストゥルメンテ）
15. 戦略を具体化する
年間計画は、アプローチ方法に関係なく、戦略が抽象的なままだと失敗する。私は、明確な優先事項、意思決定の境界、成果の所有権を通じて、個人レベルで戦略を具体化することに焦点を当てている。人々が自分の仕事がどのように針を動かすかを知っているとき、連携とエネルギーが続く。- マリウス・イヴァナウスカス氏、Linklaters（リンクレーターズ）
16. 結果志向の成果を優先する
文化と社内連携は、私たちの計画プロセスの基本である。私たちのチームの具体的な開発成果への共有されたコミットメントにより、国際農業開発基金、世界銀行、アフリカ開発銀行のプロジェクトを成功裏に提供してきた。私たちの計画は、結果志向の連携を中心としている。主要なエンゲージメントを準備する際、すべてのチームメンバーは、自分の成果物と現実世界への影響を理解している。- スティーブ・オギダン氏、Successory Nigeria Limited（サクセソリー・ナイジェリア・リミテッド）
