ジェレミー・ブラッドリー=シルベリオ・ドナート氏は作家であり、Zamaの最高執行責任者（COO）である。
リーダーシップにおいて、私たちはより良い意思決定はより多くの情報、より多くの時間、より高い確実性（要登録）から生まれると信じたがる。しかし現実には、リーダーが下す最も重大な決断の多くは、正反対の条件──緊急性、曖昧性、後戻りできない状況──の下で行われる。
多くの組織リーダーと同様、私も厳しい状況下で、しばしば不完全な情報のもとで意思決定を迫られてきた。最善を尽くしたにもかかわらず、プレッシャーが判断をどう変容させるかを完全に理解したのは、わずか3日間で全てが展開する小説を書いたときだった。
私の近刊小説『Three Days Grace』はビジネス書ではない。極度の時間的制約下における緊急性、トラウマ、道徳的選択を描いたフィクション作品である。この小説を書くことで、リーダーシップ理論がしばしば回避する問題に直面せざるを得なくなった。それは、極端に圧縮された時間が人間の思考と行動の正当化をいかに根本的に変えるかという問題だ。
そこから得た教訓は私を驚かせた。そして、それらは経営幹部の意思決定に直接適用できると私は主張したい。
緊急性は意思決定を加速させるだけでなく、変質させる
時間が乏しいとき、私たちは単に速く決断するのではない。異なる決断をするのだ。ノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマン氏が認知バイアスに関する研究で示したように、プレッシャーとストレスは私たちを熟慮的で分析的な思考から遠ざけ、より速く直感的な判断へと押しやる。これは一部の状況では有用だが、他の状況では明らかに危険である。
プレッシャー下では、脳は視野を狭める。結果よりも即時性を、熟考よりも行動を、ニュアンスよりも確実性を優先する。フィクションにおいて、これはドラマを生み出す。組織においては、リスクを生み出す。
リーダーたちはしばしば、緊急時には「ノイズを切り抜けている」と自分に言い聞かせる。実際には、緊急性はノイズだけでなく、価値観をも切り捨てることが多い。倫理的配慮、二次的影響、人間への影響は、圧縮されたタイムラインの最初の犠牲者となる。
3日間に制約された物語を書くことで、これが痛いほど明確になった。登場人物たちには、より良い自分になる余裕はなかった。彼らはただ、既にそうである自分を明らかにすることしかできなかった。プレッシャー下のリーダーシップも同じように機能する。
スピードは明確性と同じではない
最も危険なリーダーシップの神話の一つは、スピードが決断力を意味し、決断力が強さを意味するというものだ。現実には、明確性を欠いたスピードは単なる勢いに過ぎない。
ロバート・ゲーツ元米国防長官は回顧録で、文字通り人命が危機に瀕する最も重要な瞬間を扱う自身の職務においてさえ、重要な決断は迅速に下せるものであることは稀だったと述べている。リーダーにとっての課題は、速く行動することではなく、何を加速させないかを知ることである。
私は、製品出荷、チーム再編、幹部採用など、驚異的なスピードで動く組織を見てきた。しかし、根本的な問題が適切に理解される前に下された決断を巻き戻すのに数カ月を費やすことになった。動きはコントロールの錯覚を生み出すが、明確性はほとんど追いつかない。
小説を書きながら、私は物語が急ぎたいものと、じっくり描く必要があるものを常に区別しなければならなかった。感情的真実は必ずしも物語のペースと一致しない。組織の真実も、四半期ごとの緊急性ときれいに一致するわけではない。
私が共に働いてきた最も優れたリーダーたちは、迅速な行動と明確な判断を混同しない。彼らは、いつ素早く動くべきか、そしていつ誤りを重ねないために十分に立ち止まるべきかを知っている。緊急性は鈍器ではなく、メスであるべきだ。
プレッシャー下では、価値観は事前に決定されていなければならない
小説を書きながら直面した最も厳しい真実の一つがこれだ。危機において自分の価値観を発見する者はいない。あなたは既に価値観を持っており、それを呼び起こす必要があるだけだ。
言い換えれば、あなたは既にリハーサルしてきた価値観を実行するのだ。私の小説の登場人物たちが素早く選択を迫られたとき、彼らはより道徳的にも非道徳的にもならなかった。彼らはより予測可能になった。彼らの決断は、過去の妥協、吟味されていない信念、決して清算されなかった感情的負債を反映していた。
リーダーも同じである。危機まで待って価値観を定義する組織は、既に手遅れだ。時間が崩壊するとき、リーダーたちは使命声明ではなく、デフォルト──インセンティブ、習慣、文化的規範──に立ち返る。
リーダーシップの仕事は、執筆の仕事と同様、締め切りが来るずっと前に行われる。
時間的プレッシャー下では、寛容さはより困難になる
私の小説の中心的な緊張の一つは寛容さ（grace）である。誰がそれに値するのか、いつそれが提供されるのか、そしてそれにはどんな代償があるのか。プレッシャー下での寛容さは決して抽象的ではない。それは不便で、リスクがあり、しばしば誤解される。
リーダーシップにおいて、寛容さはしばしば寛大さや弱さと誤解される。緊急時には、効率性の名の下に最初に犠牲にされるものである。
インドラ・ヌーイ元ペプシコCEOは、リーダーシップとは結果を出すことだけでなく、人々に尊厳の感覚を残すことだと指摘している。プレッシャー下では、尊厳こそが組織が消耗品として扱いがちなものだと私は感じる。会話は取引的になる。決断は避けられないものとして組み立てられる。人的コストは、事後に、あるいは全く認識されない。
しかし、リーダーシップにおける寛容さは、説明責任の欠如ではない。それは、時間が短いときに説明責任がどのように行使されるかという規律である。それは困難な会話（要登録）のトーンに、判断の前に文脈が考慮されるかどうかに、そして人々が使い捨ての投入物として扱われるか、共有された結果の参加者として扱われるかに現れる。効率性はスピードを要求するかもしれないが、寛容さは意図を要求する。逆説的だが、寛容さが最も重要なのは、まさに時間が乏しいときである。
寛容さは、失敗時にフィードバックがどう伝えられるか、リストラ時に人々がどう扱われるか、そして責任がどう配分されるかに現れる。これらの瞬間が文化を定義する。
プレッシャーに備えた設計はリーダーシップの責任である
プレッシャーは避けられない。プレッシャー下での貧弱な意思決定は避けられる。以下、実行可能なヒントを示す。
• 価値観が試される前に明確化する。
• ストレスに耐える意思決定フレームワークを構築する。
• スピードと同じくらい意図的に自制を実践する。
• 一部のコストは運用上のものだけでなく、人的なものであることを認識する。
もし全てを3日間で決めなければならないとしたら、あなたはどんな人間になるだろうか？ あなたが目指す人間ではない。あなたのリーダーシップブランドが示唆する人間でもない。あなたのデフォルトが明らかにする人間だ。緊急性は人格を創造しない。それを露呈させるのだ。
ますます圧縮され、不安定な環境で活動するリーダーにとって、これが最も重要な教訓かもしれない。
