ニック・チャンディ氏は、米国企業の送金・受取をより迅速にする受賞歴のあるB2B決済プラットフォームForwardlyのCEOである。
成長は刺激的だ。同時に、財務規律が最も厳しく試される局面でもある。
私は長年、急成長企業の内部で事業を運営し、企業が積極的に規模を拡大する中で財務インフラの構築を支援してきた。毎回現れるパターンが1つある。成長は財務チームの準備が整うのを待ってはくれない。成長は需要を加速させ、複雑性を増大させ、企業規模が小さかった頃には見過ごしやすかった弱点を露呈させる。
CFOにとって、この段階は成長を管理することというより、信頼、キャッシュフロー、業務の勢いを損なうことなく成長を乗り切ることが重要だ。
成長が財務上の盲点を明らかにする仕組み
初期段階のシステムは、構造よりも即興性に依存することが多い。スプレッドシートが予測の代わりとなる。承認は受信トレイやチャットスレッドで行われ、支払いはぎりぎりのタイミングで手動処理される。これは機能する……機能しなくなるまでは。取引量が増加すると、同じプロセスがすべてを遅らせ始める。遅延が重なり、エラーの追跡が困難になる。財務チームは計画よりも対応に多くの時間を費やすようになる。
成長はこれらの問題を生み出すのではなく、むしろ明らかにする。これを早期に理解するCFOは、規模拡大を驚きではなくストレステストとして扱う。
キャッシュフロー管理：真の優先事項
高成長企業における最も一般的な誤解の1つは、堅調な売上高が財務の健全性と等しいというものだ。そうではない。規模拡大時には、トップラインの数値よりもキャッシュのタイミングの方が重要だ。私は、急速に成長し、堅実な利益率を示している企業でさえ、売掛金の回収が遅れたり、支払いのタイミングが悪かったりして、債務履行に苦労するのを見てきた。そうなると、財務は受動的になる。そして経営陣の議論は戦略から短期的な生き残りへとシフトする。
高成長企業のCFOは、いくら稼いだかではなく、いつ資金が動くかに執拗に焦点を当てる。リアルタイムのキャッシュ可視性は、オプションではなく不可欠なものとなる。
高成長企業におけるCFOの役割の変化
企業が規模を拡大するにつれて、CFOの役割は劇的に変化する。過去の報告は依然として必要だが、もはや十分ではない。CFOは結果の報告者から、システムの設計者へと移行しなければならない。仕事は、プレッシャーの下でも持ちこたえる財務インフラの構築に関するものになる。つまり、企業が急速に動いており、経営陣の注意が分散している場合でも機能する承認フロー、支払いプロセス、統制を設計することを意味する。
私は、承認が1人の人物に依存していたり、重要な知識が1つの受信トレイに存在していたりするために、財務チームが停滞するのを見てきた。これは人材の問題ではなく、設計上の欠陥だ。高成長企業は、チームメンバーから独立して拡張できるシステムを必要とする。
財務業務の規模拡大における自動化の役割
自動化はしばしば、より速く動くための方法として位置づけられる。高成長環境では、その真の価値は一貫性にある。手動プロセスは予測不可能な方法で失敗する。自動化は予測可能に失敗し、予測可能性こそが規模拡大時に財務チームが必要とするものだ。支払い、承認、データフローが自動化されると、見落とされるものが少なくなり、エラーが取引量とともに増加することがなくなる。PwCのレポートによると、自動化と行動変容により、いくつかの中核的な財務プロセス全体で処理時間の30%から40%を削減できることが判明した。
そして恩恵を受けるのは財務部門だけではない。ITおよびエンジニアリングリーダーを対象とした最近の調査では、74%が自動化によってチームの効率が向上したと回答し、59%が最大30%のコスト削減を報告した。最大の利点は速度ではなく、確信だ。取引量が増加しても、システムが今日と同じように明日も動作するという確信である。
より厳格な統制よりも可視性が重要な理由
成長が混沌としてきたと感じると、多くのCFOは本能的により多くの統制、承認、チェックポイント、摩擦を追加することで対応する。このアプローチはしばしば、リスクを軽減することなく事業を遅らせる。しかし、急成長企業が本当に必要としているのは、財務システム内の可視性だ。CFOが何が承認され、何が保留中で、何がスケジュールされ、キャッシュが今どのような状態かを明確に把握できれば、統制はより容易で軽くなる。
私が協働してきた最も強力な財務チームは、最も制限的なチームではなかった。最も透明性の高いチームだった。驚きが少なければ、組織全体でより良い意思決定につながる。
財務リーダーシップが業務に密接であり続けなければならない理由
高成長企業では、財務は孤立して運営することはできない。CFOは営業、業務、経営チームと密接につながり続けなければならない。取引がどのように構成されているか、主要な支出がいつ発生するか、業務上の意思決定がキャッシュフローにどのように影響するかを理解することで、財務リーダーシップの質が変わる。財務と業務が連携していれば、成長は意図的に感じられる。連携していなければ、成長は不安定に感じられる。現代のCFOは、単なる支出の門番ではなく、戦略と実行の間の翻訳者として機能する。
CFOが必要と感じるより早期にプロフェッショナル化すべき理由
成長の急増後にCFOから最もよく聞く後悔は、システムのアップグレードを待ちすぎたことだ。すべてが管理可能に見えたため、変更は不要に感じられた。問題が表面化する頃には、ストレスは高く、修正の実施はより困難になっていた。規模拡大を最もうまくリードするCFOは、何かが壊れているからではなく、いずれ壊れることを知っているから、早期に投資する。
高成長企業における財務管理は、完璧さではなく、勢いを減速させることなく支えるのに十分な構造を構築することだ。その下にある財務基盤が規模拡大に対応できるように構築されていなければ、最悪のタイミングで注意を要求することになる。現代のCFOの仕事は、その瞬間が決して来ないようにすることだ。
ここで提供される情報は、投資、税務、財務に関するアドバイスではない。あなたの特定の状況に関するアドバイスについては、認可された専門家に相談すべきだ。
