モーリーン・バーク・コーリー氏は、Saatvaの最高人事責任者である。
多くの最高人事責任者（CHRO）にとって、機能的リーダーシップからコーポレートガバナンスへの移行は、究極のプロフェッショナルとしてのマイルストーンである。人的資本戦略が取締役会の重要な議題であることを考えれば、これは論理的な進展だ。しかし、CHROの専門知識と、上場企業の取締役に求められる包括的なビジネス管理能力との間には、依然として大きなギャップが存在する。私たち人事プロフェッショナルは、人材、企業文化、報酬の専門家ではあるが、機能的リーダーとしてのみ見られることが多く、包括的なビジネスオペレーターとしては見られていない。私たちは、損益管理、収益創出、事業戦略における深い経験を示すことを頻繁に求められる。
非営利劇団Catskill Mountain Shakespeareの理事としての任期を終え、Saatvaの最高人事責任者としての役割を振り返る中で、私はこのギャップを埋めるには人事部門の枠を超えて踏み出す必要があることに気づいた。私にとって、取締役会への準備は資格取得からもたらされたのではなく、ビジネスを運営する現実的で複雑な仕組みに没頭することから生まれた。
私の経験が示唆するのは、取締役会入りを目指す人事リーダーにとって、その道のりはネットワーキングだけではなく、CEOの視点を持つ機会を積極的に創出することだということだ。
「オーナー」の視点を求めて
人事エグゼクティブにとって最も困難な飛躍の1つは、予算管理から収益創出への移行である。効果的な取締役会メンバーになるには、利益率、キャッシュフロー、市場動向に対する切実なプレッシャーを理解しなければならない。私は、企業組織という安全圏の外で、それを直接体験する必要があった。
2023年、私はキャッツキル地方の歴史的なビクトリア様式の物件に投資し、アスリートや家族向けのブティック型リトリートセンターを立ち上げた。企業での仕事よりもはるかに小規模ではあったが、ビジネスオーナーになったことで私の視点は変わった。私は自らゼネラルマネージャーとして行動し、地元のベンダーと提携し、財務リスクが完全に自分自身にある状況で意思決定を行った。この事業は、損益計算書が単なるスプレッドシートの列ではなく、事業上の選択、市場リスク、顧客体験のエコシステムであることを教えてくれた。それは、取締役会メンバーにとって不可欠な「オーナー」のマインドセットへの新たな共感をもたらした。
同時に、私は非営利団体の理事会に参加する機会を探し始めた。私は、著名なネットワークや主要なインフルエンサーへのアクセスを約束するニューヨーク市を拠点とするいくつかの理事会を検討した。ガバナンス経験の「チェックボックスを埋める」ためだけに理事会を選ぶ誘惑に駆られた。しかし、私は別の道を選び、キャッツキル地方の文化的中心地となることを使命とする組織に参加した。それは、履歴書を飾るためではなく、共鳴によって動機づけられた決断だった。私は、家族とのつながりと個人的な投資の両方がある地域社会に貢献したかった。しかし戦略的には、それが専門的成長にとって優れた選択であることが判明した。私は、高校時代の演劇学生としての経歴と、組織変革を推進するという専門的野心との間に、驚くべき一致を見出した。
人事エグゼクティブとして、私は歴史的に私生活と職業上のペルソナとの間に意図的な分離を維持してきた。この理事会経験は、その区分化に挑戦するものだった。この役割は、より深いレベルで自分自身を捧げ、個人的情熱と職業的規律の間のギャップを埋める真正な関係を形成することを求めた。
この変化には予期せぬ投資収益率があった。それは、最高人事責任者としての「本業」において、より高いレベルのつながりとパフォーマンスを解き放った。個人的情熱が職業的厳格さと出会うこの統合的なリーダーシップスタイルを実践することで、私は新たなエネルギーと、より真正で機敏な方法で自分の組織に影響を与えるアプローチで、エグゼクティブとしての役割に取り組み始めた。
当然ながら、すべての人事プロフェッショナルにスタートアップを立ち上げたり、投資物件を購入したり、副業を作り出したりすることを勧めるわけではない。目標はキャリアを変えることではなく、「チェックボックスを埋める」ことを超えて、真にリスクを負うことがどのような感覚かを体験することだ。この能力を構築する1つの方法は、人事投資の厳格さの基準を引き上げることだ。潜在的な節約や「コスト回避」に基づいて予算を正当化するのではなく、短期、中期、長期の期間にわたる実際の増分投資収益率を計算する。その取り組みは収益を生み出すか。最も重要なのは、あなた自身のお金をこの投資に注ぎ込むかということだ。
オーナーのマインドセットを開発するもう1つの方法は、指標のレベルを上げることだ。活動をレビューする代わりに、成果を見ることを自分に強いる。ジャック・フィッツエンツ博士の著書『The ROI of Human Capital』では、従業員パフォーマンスの経済的価値を計算する方法が提示されている。彼の人的資本ROI公式—[売上高 - (総費用 - 総報酬)]/総報酬—は、人事プロフェッショナルに投資家の視点で見ることを求める。それは、「人材にはいくらかかるか」から「私たちの人材ポートフォリオはどれだけの価値を返すか」へと会話を転換させる。
機能的専門家からビジネス管理者へ
取締役会では、あなたの価値は報酬や採用に関する知識に限定されない。それは、組織全体の健全性に貢献する能力によって測られる。人材戦略の背景は有用だが、取締役会は機能的な枠を超えて踏み出すことを求める。資金調達戦略について議論し、キャッシュフロー計画についてアドバイスし、運営チームが長期ビジョンを洗練させるのを支援する。
取締役会では、機能的な肩書きは、組織の健全性について適切な質問をする能力ほど重要ではない。特定の専門知識をより広範なガバナンスの枠組みに統合することは重要だが、内部的な物語を転換することも極めて重要だ。この役割では、あなたはもはやアドバイスを与える人事プロフェッショナルではなく、結果に対する責任を共有するビジネスアドバイザーなのだ。
取締役会入りを目指す人事リーダーへの教訓
人事プロフェッショナルにとって、取締役会への道のりはめったに直線的ではない。有能な企業統治者と見なされるためには、「戦略的」というラベルが与えられるのを単に待つのではなく、積極的にそれを築き上げなければならない。
上場企業の取締役職への飛躍を目指す同僚への私のアドバイスは、人事機能という安全網を取り払う経験を求めることだ。目標は、労働力だけでなく、企業全体を統治できることを証明することだ。
起業家および理事会メンバーとしての私の時間は、エグゼクティブとしてのキャリアにとって予期せぬ加速剤となった。それは基本的な真実を強化した。最も効果的な人事リーダーとは、機能的専門家の視点だけでなく、株主、戦略家、管理者の目を通してビジネスを見る者である。
