ジャクリン・パグノッタ氏は、ローズ・アソシエイツの人事部門マネージング・ディレクターである。
従来の会計処理では、人事部門は長らくコストセンターとして扱われてきた。給与、福利厚生、研修、コンプライアンスはすべて「非収益創出」というカテゴリーにまとめられてきた。しかし、この見方は時代遅れだ。人事部門の決定は、離職率、生産性、効率性、顧客満足度など、収益性のあらゆる層に実際に影響を与えている。
賢明な人事部門の決定がもたらす波及効果を考えてみよう。医療保険プランを再設計して更新コストをわずか1%削減しても、書類上は些細に見えるかもしれないが、年間保険料が500万ドルの企業にとっては、5万ドルがビジネスに還元されることになる。一方、給与データを一元化されたシステムに統合することで、透明性が向上し、より情報に基づいた意思決定につながる。これらは単なる人事部門の勝利ではない。ビジネス上の成果なのだ。
最も賢明な企業は、もはや人事部門にビジネスを支援することを求めていない。ビジネスを構築する手助けをすることを期待している。人材戦略が利益を生み出すとき、我々はもはやオーバーヘッドとは見なされず、インフラとなる。我々は方針を説明する部門以上の存在だ。パフォーマンスを推進するエンジンなのである。
人事部門内に隠された収益源
現代の人事部門は起業家的になっている。アウトソーシングされた専門的な人事サービスの急速な成長と市場需要を考慮すると、最も強力な組織は、人事チームでコンサルティングサービスを提供することで新たな収益源を構築している。企業がすでに他の主要なビジネス分野でコンサルティングやマネジメントサービスを提供しているニッチな業界では、これは業界特有の労働力、コンプライアンス、労務の専門知識を、拡張可能で収益を生み出すソリューションにパッケージ化する強力な機会を生み出す。
収益性は業務の卓越性を通じても生まれる。採用サイクルの短縮化は、収益を生み出す役職をより早く埋める。パフォーマンス管理システムは、ボーナスを企業と顧客満足度に結びつける。エンゲージメントプログラムは顧客維持を改善し、収益に好影響を与える。
教訓はシンプルだ。人事指標がビジネス指標と一致すれば、利益がついてくる。
人事オペレーションから人事最適化へ
人事チームは今や、単なる報告ではなく予測に取り組むことができる。テクノロジーを使用して日常的なプロセスをリアルタイムのインテリジェンスに変えることで実現する。例えば、パフォーマンスレビューは今や重要なデータとして扱われている。レビューがビジネス目標と一致すると、大規模なパフォーマンスが明らかになり、より賢明な意思決定を促進する。一方、労働力分析は、定着率、欠勤率、研修を利益に直接結びつけることができる。定着率がわずか1ポイント上昇するだけで、数十万ドルを節約できる。
ギャラップの調査によると、最も高いエンゲージメントレベルを持つチームは、財務パフォーマンス、顧客ロイヤルティ、定着率、品質指標において「成功の確率を2倍以上にする」ことが示されている。上位パーセンタイルのチームは下位を5倍近く上回っており、これは企業文化と収益性が切り離せないことを強く示している。人事部門が定量化可能なリターンを持つ投資であることは極めて明白だ。
利益を生み出す人事モデルを構築する4つのヒント
人事リーダーとして、我々は利益の言葉を話せなければならない。経営幹部はマージン、規模、ROIを重視しており、最も賢明な人事リーダーはその言語を流暢に話す。離職率の統計ではなく、「人事イニシアチブは120万ドルのコスト削減と40万ドルの新規収益をもたらした」と書かれたスライドを持って取締役会に入る姿を想像してほしい。あなたは、リーダーシップが理解し評価できる方法で人的資本の最適化を実証することになる。
しかし、人事部門を利益の欄に移すには、マインドセットと方法論の両方が必要だ。先進的な企業がそれを実現している方法を以下に示す。
1. 専門知識を収益化する
人事部門のベストプラクティスと専門知識を顧客サービスに転換する。人材派遣ソリューション、研修プログラム、労使関係、給与コンサルティングなど、あなたの組織的知識には市場価値がある。
まず、機会、ターゲット顧客、予測収益、リスク、戦略的価値を概説する簡潔なビジネスケースをリーダーシップ向けに構築することから始める。リーダーシップが同意したら、法務部門と財務部門と提携して、明確なガバナンス、契約、価格設定を設定する。次に、信頼できるパートナーまたは既存の顧客と小規模なパイロットを開始し、成果とROIを必ず追跡する。このデータを使用して、提供内容を洗練し、正式な顧客サービスラインに拡大できる。
2. 分析を運用化する
努力ベースの追跡から成果主導の測定に移行する。人材指標をビジネスパフォーマンスに直接結びつけることで、すべての人事プログラムを財務および業務結果に結びついた明確な成功指標で構築できる。例えば、以下を測定できる。
• ウェルネスが欠勤率と医療費をどのように削減するか
• 能力開発が社内異動、生産性への到達速度、定着率をどのように向上させるか
• DEIがイノベーション、エンゲージメント、リーダーシップパイプラインをどのように強化するか
• パフォーマンス管理が説明責任、アウトプット、従業員1人当たりの収益をどのように推進するか
トレンド分析、財務影響の要約、ベンチマーク、ヒートマッピングを使用して、経営幹部向けの形式で結果を提示することを忘れずに。そうすれば、リーダーシップは人事部門のどの部分が成長を推進しているか、何を洗練、拡大、または廃止する必要があるかを即座に確認できる。
3. 管理業務を自動化する
手作業に費やされる1時間ごとに、戦略に費やしていない1時間がある。テクノロジーを使用してトランザクションを合理化し、人材が利益を生み出すイニシアチブに集中できるようにする。このプロセスは、リーダーシップの賛同を得るために簡潔なビジネスケースを構築することから始まる。管理業務を自動化することで、マージンを直接保護し結果を推進するイニシアチブに時間と人材をシフトできる方法について議論する。大量の手作業プロセスを特定し、ターゲットを絞ったテクノロジーを実装することで、コスト、リスク、摩擦を大幅に削減できる。
適切なテクノロジーを選択するということは、既存のシステムとシームレスに統合し、エンドツーエンドのワークフローを自動化し、強力な監査可能性、セキュリティ、レポート機能を提供するツールを優先することを意味する。人的接点を減らし、ビジネスとともに拡張し、明確で測定可能なリターンを実証するソリューションに焦点を当てる。実証された社内結果により、このモデルは人事部門を戦略的および財務的貢献者として位置づける正式な収益創出サービスラインに拡大できる。
4. 人事部門を成長パートナーとしてブランディングする
我々が使用する言語が人事部門の認識を形作ることを忘れないでほしい。したがって、ビジネスが製品を外部に販売するのと同じように、社内でチームをマーケティングする。「サポート」を「実現」に、「方針」を「パフォーマンス」に、「エンゲージメント」を「インパクト」に置き換えてみよう。これらのシンプルな置き換えは、行動と結果を示し、部門をビジネス成果の戦略的で収益に整合した推進力として再構成する。
人事部門の使命を再定義する
我々は、人材、テクノロジー、透明性が競争力を定義し、リーダーシップがどれだけ深くパフォーマンスを発揮し、成長し、リードするかによって測定される10年に入りつつある。これは人事部門にとっての転換点だ。我々は何年もかけて自分たちの価値を証明してきたが、今こそそれに価格をつける時だ。我々の機能の未来は、洞察を機会に、企業文化を能力に、人間のエネルギーを測定可能なインパクトに変えることで、潜在能力を解き放つことにある。これを理解する人事リーダーは、単にビジネス戦略を形作るだけでなく、それを推進する体験を形作ることになる。
