ビジネスの世界では、いまだに孤高のヒーローを崇拝する人々がいる。ビジョナリーなCEO、「稼ぎ頭」、成功を意志の力で実現させるかのような個人貢献者だ。しかし、組織は個人の才能だけでは動かない。組織を動かすのは集団だ。チーム、取締役会、委員会、部門横断チーム、そしてプレッシャーの中で厄介な問題を解決するために結成される臨時連合などである。
まさにそれが、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンの教授で、The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups（集団の優位性：集団の秘められた力を解き放つ）の著者であるコリン・M・フィッシャー博士が、リーダーは集団を後回しにするのをやめるべきだと主張する理由である。
「集団の優位性とは、私たちが単独では決してできないことを、一緒になら実現できるということです」と、同氏は筆者に語った。「そしてその優位性とは、集団で集まって協力する能力だけでなく、その集団が実際に効果的であることを意味します」
フィッシャー氏によると、1つの障害は、リーダーがしばしば間違ったパフォーマンスの単位に注意を向けていることだという。「あまりにも頻繁に、私たちは集団を完全に見落とし、個人の管理や自分自身のパフォーマンスの管理に焦点を当てています」と同氏は述べた。「集団の優位性とは、集団をより効果的にするための一連の原則なのです」
大きな障壁となっているのが、集団の意思決定がどのように改善されるかについての一般的な誤解だ。「より良い意思決定をしたいなら、集団の中に悪魔の代弁者（反対意見を述べる役割）を置くべきだと聞いたことがある人は多いでしょう」と同氏は言う。しかし、研究に基づく同氏の見解は率直だ。「実際には、主張することがしばしば効果的な集団意思決定の敵となるのです」
問題は意見の相違ではなく、人々が意見の相違に持ち込む姿勢だ。フィッシャー氏は、情報探索型の考え方と勝ち負け型の考え方を対比させる。「集団の意思決定を、私たち全員が持っていない情報を見つけ、その情報を集団で分析する機会、つまり問題に対して私たちが一致団結するものと考えるなら、良い集団意思決定ができます」と同氏は述べた。「しかし、主張モードに入ると、集団は間違いを犯しがちになります」
では、なぜ多くのチームが期待以下のパフォーマンスしか発揮できないのか。フィッシャー氏はまず、あまりにも軽視されがちな基本を指摘する。「私たちは、協力を可能にする多くのシンプルなことを見落としています」と同氏は言う。「それらの多くは、私が構造と呼ぶもの、つまり集団の骨格のようなものです」それには「私たちが集団で理解する目標と目的、集団で行っているタスク、そして私たちがどのように相互作用するかについての目に見えない社会規範」が含まれる。
これらの「骨格」が無視されると、チームは検証されない前提を立ててしまう。「全員が同じ認識を持っていると思い込んでいるのに、実際はそうではない」と同氏は述べ、「集団はしばしば最初から失敗するように設定されているのです」と付け加えた。
性格タイプについてはどうか。それが集団の成功を決定するのだろうか。フィッシャー氏の答えは、一部の人を驚かせるかもしれない。「それほどでもありません」と同氏は述べ、多くの人気のある性格診断ツールは「科学的根拠があまりない」と付け加えた。
研究で重要なのは何か。「研究者が集団のパフォーマンスを予測すると発見した特性は、実際には1つだけです」と同氏は言う。「それは社会的感受性、つまり他者の感情を言葉で伝えられなくても読み取る能力です」
しかし、フィッシャー氏はリーダーにそれに固執しないよう素早く注意を促す。「科学がこれが予測的であると発見したからといって、それが最も重要な要因であるとは限りません」と同氏は述べた。代わりに、同氏は2つの集団構成の問題を指摘する。「第一に、チームに必要な知識、スキル、能力の組み合わせがあるか。第二に、チームの規模です。組織内のほとんどのチームは大きすぎます」
同氏は、チームの人数は通常4人から5人が適切であることを示す研究を引用する。「3人から7人のどこかで機能しますが、チームに10人、12人、15人いて、同時に仕事をしようとしているなら、それがおそらく失敗している理由です」
リーダーシップも、多くの人が想定するのとは異なって見える。「集団は必ずしも正式なリーダーを必要としませんが、リーダーシップは必要です」と同氏は述べた。目標設定、パフォーマンス監視、外部世界とのつながりといった機能は、たとえ共有されていても、実行されなければならない。「リーダーシップを共有する集団は、リーダーシップを単一の個人に集中させようとする集団よりも、良いパフォーマンスを発揮する傾向があります」とフィッシャー氏は述べた。
そして、それを可能にする条件は何か。心理的安全性だ。適切に理解された心理的安全性である。「心理的安全性とは、対人的リスクを取っても安全だという集団内の感覚です」と同氏は言う。しかし、同氏は明確だ。「『安全』とは、快適で温かいお風呂のように調和的であることを意味しません。それは、困難な会話をする必要がある場合でも、人々が排斥されないと確信していることを意味します」
リーダーが1つのシンプルな自己チェックを望むなら、フィッシャー氏はこれを提案した。「組織をどう助けられるか、この人をどう助けられるかだけでなく、自分の集団をどう助けられるかです」なぜなら、同氏が述べたように、「集団が仕事を成し遂げているのに、私たちは個人のパフォーマンスの管理にほとんどの時間を費やしているのです」
リーダーシップとは、すべての答えを持つことではないことは明らかだ。それは、最良の答えが生まれる条件を作り出すことである。集団の優位性は、私たちが集団の中でどのように現れるか、どのように耳を傾けるか、どのようにリードするかを再考することを求めている。なぜか。なぜなら、結局のところ、最も強力なチームは完璧な調和を持つチームではないからだ。それは、目的のある緊張感、共有された信頼、そして集団として優れた存在になろうとする意志を持つチームなのである。
