故ハリス・ローゼン氏が自身のホテル施設を巡回する際、ベルベットロープの後ろから眺めるようなことはしなかった。ロビーや廊下を歩き回り、ハウスキーパー、エンジニア、フロント係、そして宿泊客と立ち止まって会話を交わした。タバコの吸い殻や小さな紙くずを見つければ、自ら身をかがめて拾い上げた。それはパフォーマンスではなく、彼のリーダーシップのあり方そのものだった。現場を歩き、人々を気にかける──それが彼の流儀だった。
現在、ローゼン・ホテルズ・アンド・リゾーツの経営陣は、ローゼン氏の「人を第一に考える」哲学を企業全体に浸透させ続けている。感情的知性（EQ）は同社のDNAに刻まれているが、それを実践的なトレーニング戦略にどう落とし込むのか。その陣頭指揮を執るのが、人事担当副社長のドレア・メイズ氏と、トレーニング・開発担当シニアHRマネージャーのキム・カーソン氏だ。
感情的知性を内外、そしてトップからボトムまでモデル化する
メイズ氏とカーソン氏に、なぜローゼンがEQに多額の投資をするのかと尋ねると、2人とも同じ答えから始める。それは「人」だ。
「私たちはホスピタリティ業界にいます」とカーソン氏は説明する。「誰もがそのマインドセットを持って入社するわけではありません。私たちには、本当に従業員を気にかけるリーダーが必要です。そしてその思いやりが、ゲストにも伝わるのです」
メイズ氏は人事の視点を加える。ローゼンでの25年間で、彼女は労働力への期待、世代間の多様性、職場の複雑性がすべて高まるのを目の当たりにしてきた。感情的知性は、困難な会話への対処、苦情の防止、微妙な局面の乗り越えにおいて「この複雑性を乗り切る核心」だと彼女は言う。
人々への思いやりは、ハリス・ローゼン氏自身の模範に根ざしている。彼は、ハリケーン時にホテル料金を引き下げ、ペットの同伴を許可したこと（多くのホテルが料金を引き上げる中で）、タンジェロパークやパラモア教育プログラムを通じて低所得地域に数百万ドルを投資したこと、そしてセントラルフロリダの将来のホスピタリティリーダーに奨学金を提供したことで知られている。
リーダーシップ開発：パワーアワー・ワークショップとEQの深掘り
ローゼン・ホテルズのリーダーシップ開発は、長時間の管理職コースから、リーダーの時間を尊重し、現場でのEQ適用に焦点を当てた、的を絞った高インパクトな体験へと進化してきた。
パワーアワー・リーダーシップ・シリーズ。同社の主力プログラムである「ローゼン・パワーアワー」は、1時間のリーダーシップコースのシリーズで、ハイブリッド形式で提供され、各ホテル施設のリーダーが参加できる。このプログラムは開始からわずか数年だが、昨年だけで400〜500人のリーダーおよびリーダー志望者がパワーアワーコースから学んだ。最も人気のある2つのセッションは以下の通りだ。
- 「ローゼンのリーダーシップとは何か？」このワークショップは、ハリス・ローゼン氏のリーダーシップから得られた50年分の教訓を、リーダーが自身の仕事に適用できる中核的な特性と戦略に凝縮したものだ。
- 「感情的知性を通じた感動的なリーダーシップ。」これはEQの入門コースで、その後、より深いレベル2のセッションが続く。このシリーズは、EQの定義を超えて、日々の意思決定にそれを適用するための実践的な戦略を提供する。重要なのは、このアプローチが単なる「管理」と「感動的なリーダーシップ」を区別している点であり、その区別は完全に感情的知性に根ざしている。
2レベルのEQカリキュラム。ローゼンの感情的知性コンテンツは2つのレベルにわたる。
- レベル1：このワークショップでは、感情的知性とは何か、あなたがこれまで経験したリーダーと、あなたがなりたいリーダーの違い、そしてEQが日常的なやり取りにどう現れるかといったトピックを扱う。
- レベル2：このワークショップでは、包括的な感情的知性に関する記事集を使用したより深い掘り下げを行い、より多くの内省作業と自己認識の洞察を伴う。
洞察から行動へ：これらのスキルを現場で適用する
正式なコースは戦略の重要な一部だ。感情的知性やその他のリーダーシップスキルを目に見える形で実践的に保つため、同社は以下も活用している。
- 月次のバーチャル「ホットトピック」ランチ・アンド・ラーンで、30〜60分で実際のリーダーシップの課題に取り組む。休日の盲点から方針変更まで。セッションは録画され、ライブラリに保存されるため、人事部はビジネスでそれらの問題が発生した際にリンクを送ることができる。
- 「ローゼン・リーズ」という社内読書会では、強化したいリーダーシップ文化に沿ったタイトルを選び、リーダーが一緒に振り返る場を提供する。
- すべてのコースには明確な行動喚起が含まれており、参加者が現場で試すことを約束する具体的な行動がある。専門能力開発マネージャーがフォローアップし、何をしたか、何が変わったか、どんなストーリーを共有できるかを尋ねる。
「実践に移さなければ、私たちは仕事をしたことにならない」とカーソン氏は強調する。「人々が新しい語彙を持って入って出ていくだけでは意味がありません。それは、彼らがチームをどうリードするかにつながらなければならないのです」
創業者主導の感情的知性文化を拡大する3つの鍵
では、創業者主導の感情的知性文化をどう拡大するのか。ローゼン・ホテルズの事例は、それが3つの重要な要素に集約されることを示している。
第一に、それをモデル化すること。リーダーは、肯定的にも否定的にも、感情的なトーンを設定する。共感、存在感、尊重を広めたいなら、リーダーはそれを日々、トップからボトムまで実証しなければならない。
第二に、それを教えること。感情的知性は、人々が浸透圧で吸収するソフトスキルではない。適用すべき明確な行動を伴う、短く焦点を絞った学習体験を作り出すことだ。
第三に、それを強化すること。学習をトピック的に（例えば、読書会やランチ・アンド・ラーンで）、そして行動的に（例えば、チェックインで強化される行動喚起で）強化する。それを議論の一部にすることだ。
EQをモデル化し、教え、強化すれば、それは創業者にとどまらない。それが文化になる。メイズ氏が言うように、「厳しい世界で思いやりを持ってリードできなければ、幸せな人々を持つことはできません。そして幸せな人々がいなければ、ゲストに幸せにサービスを提供することはできないのです」
ケビン・クルーズ氏は、感情的知性トレーニング企業LEADxの創業者兼CEOだ。ケビン氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもある。最新著書は『感情的知性：強い人間関係を築き、レジリエンスを高め、目標を達成するための52の戦略』だ。
