世界経済フォーラムの最新報告書は、AI飽和経済における究極の人間の優位性として好奇心を称賛している。報告書によれば、好奇心と生涯学習はすべての地域で最も弱く、グローバルな課題を浮き彫りにしている。すでにCEOたちが年次書簡に「好奇心の育成」を盛り込みたがり、人事部門が好奇心コンピテンシーを構築し、イノベーションチームが好奇心ワークショップを開催する姿が目に浮かぶ。
しかし、どれも機能しないだろう。
人々が好奇心を持っていないからではない。好奇心を求めると主張する組織は、それを封じ込めるために設計されたシステムを数十年かけて構築してきたのだ。
イノベーション劇場でこの問題から逃れることはできない。イノベーションのROIが低いままなのは、人々に創造性が欠けているからではない。好奇心が歓迎されるのは、既存の権力を脅かさない場合だけだからだ。
私の勤務先であるギャラップの2025年第1四半期データによると、最高人事責任者のわずか2%しか、自社の人材が今日の混乱を乗り切るために必要なスキルを持っていると考えていない。しかし、問題は能力ではない。好奇心を求める組織が、真の探究をキャリアの限界にするシステムを構築してきたのだ。
症状：イノベーションは委員会で死ぬ
私は、このパターンが業界を超えて繰り返されるのを見てきた。企業がイノベーション施策を立ち上げる。アイデアが殺到する。リーダーたちは「起業家精神のエネルギー」を称賛する。そして、何が起こるかを見てほしい。
第1週：従業員が200のアイデアを提出
第4週：部門横断チームが20の最終候補に絞り込む
第8週：経営委員会が5つの「実行可能な」選択肢を検討
第12週：1つが資金を得る（組織の混乱が最も少ないもの）
第26週：そのアイデアが実装段階で停滞
第52週：リーダーシップは、なぜイノベーションの取り組みがビジネス成果につながらないのか疑問に思う
真の好奇心──「なぜ私たちはこのように構造化されているのか」「そもそもこれをまだやるべきなのか」と問うもの──は、行動する権限を持つ誰かに届く前に除外される。
診断：見えない境界線
リーダーたちは「新しい思考」を奨励しながら、根本的なものが実際には何も変わらないことを保証する見えないガードレールを設置している。
これらの境界線が文書に現れることはほとんどない。それらは、質問がどのように受け止められるかに存在する。
許可の境界線：組織は既存のプロセスを改善する質問は歓迎するが、根本的な前提に挑戦する質問は阻止する。「これをより効率的にするにはどうすればよいか」と尋ねるのは安全だ。「そもそもこれをまだやるべきなのか」と尋ねるのは安全ではない。
キャリアリスクの境界線：不都合な質問を繰り返すと、「戦略的でない」または「文化に合わない」とラベル付けされる。賢い従業員は質問をやめる。リーダーシップは彼らの沈黙を同意と解釈する。
言語の境界線：「これは私たちの戦略的優先事項と一致しない」は、しばしば「これは私たちの戦略が間違っているかもしれないことを認める必要がある」の暗号だ。「今はこれを保留にしよう」は通常、「あなたは私たちが調べたくないものに触れた」を意味する。
なぜレガシーリーダーは自分が何をしているか見えないのか
2008年の金融危機を乗り越えてキャリアを築いたリーダーは、今やあらゆる市場の混乱をそのレンズを通して解釈する。リスク管理、資本保全、防御的ポジショニング。誰かが積極的な拡大や型破りな資源配分を提案すると、数十年の本能が警告信号を発する。彼らは、文が終わる前に新しいアイデアがうまくいかない5つの理由を特定している。
問題は何か。AIも今やそれができるのだ。
プレッシャー下で専門家がどのように選択するかを研究する意思決定科学者のゲイリー・クライン氏は、研究初期の消防士について私に語った。彼は最も経験豊富な指揮官と話したいと頼んだ。返答は「最も経験のある人が欲しいのか、それとも最もスキルのある人が欲しいのか」だった。中には、10年の経験が1年を10回繰り返しただけの人もいた。彼らは学んでいなかった。ただ生き残っただけだった。
私は経営幹部室で同じパターンを見てきた。
最も危険なリーダーは、悪い決定を下す人ではない。20年前に1つの良い決定を下し、それ以来そのロジックを複製し続けている人だ。彼らの好奇心は失敗しなかった。一度成功し、報酬を得て、その後「私たちのやり方」に化石化したのだ。
クライン氏は、これを中断するために特にプレモーテムを開発した。施策を開始する前に、それが失敗したと想像し、その理由を尋ねるのだ。恐怖を育むためではなく、脆弱かもしれない前提を表面化するためだ。彼は、士気を傷つけることを心配してこの方法を拒否したグループについて私に語った。
多くのリーダーシップの場では、疑いを弱さとして扱っている。しかし、疑いは認識のシグナルだ。
好奇心の罠は、リーダーに好奇心が欠けていることではない。彼らの専門知識──まさに彼らを成功させたもの──が今や、若い頃の自分が尋ねたであろう質問をブロックするフィルターとして機能しているのだ。
なぜ実装が良いアイデアを殺すのか
組織は好奇心とイノベーションを間違った方法で測定し続けている。提出されたアイデアの数、立ち上げられたパイロットの数、開設されたイノベーションラボの数を数えている。
これらの指標はどれも実際の問題に触れていない。イノベーションは、アイデアが組織の現実と出会う実装段階で失敗する。
中間レベルのチームが真の洞察を発見したときに何が起こるか考えてみてほしい。顧客は実際には私たちが構築している製品を望んでいない。彼らは、私たちの最高利益率の製品を共食いする必要がある隣接したものを望んでいる。その洞察は静かに死ぬ。リーダーシップが気にしないからではない。おそらく、それに基づいて行動するには、3年間の戦略が間違っていることを認め、政治的権力を持つ部門から資源を再配分し、上級リーダーの評判をリスクにさらす必要があるからだ。
次の四半期、リーダーシップは人々に「違った考え方をする」よう求める別の施策を立ち上げる。
実際に変える必要があること
リーダーが本当に好奇心をビジネスインパクトに変換したいなら、以下を変える必要がある。
承認カスケードを再設計する
革新的なアイデアが動き出す前にすべての利害関係者から祝福を得る必要があることをやめる。問題に最も近い人々が、経営幹部の許可なしに資源を配分し、実験を実行し、失敗から学ぶことができる低いレベルで意思決定権を作る。
テスト：マネージャーが、8年間続いている定例会議をもはや目的を果たしていないため中止したいと考えている。彼女は副社長の承認なしにそれを実行できるか。それとも、ビジネスケースを構築し、利害関係者と調整し、決定を3カ月待つ必要があるか。無意味な会議を中止するのに経営幹部の許可が必要な場合、あなたは探究を奨励していない。物事が常に行われてきた方法からのあらゆる逸脱に対する正当化を要求しているのだ。真の好奇心は、発見したことに基づいて行動する余地が必要であり、すでに存在するものに疑問を呈する許可ではない。
専門知識の階層を再考する
年功序列は疑問の余地のない判断と同等であってはならない。ジュニアの人々がキャリアリスクなしに上級者の前提に挑戦できるフォーラムを作る。理論上ではなく、実際に。
テスト：プロダクトマネージャーがチーム会議で副社長に「あなたのこの市場の見方は時代遅れだと思う」と言う。そのコメントは、戦略的思考の証拠として、それとも敬意の欠如として、彼女の業績評価に現れるか。彼女のマネージャーは後で彼女を脇に引き寄せ、「物事をどのようにフレーミングするかにもっと注意するように」と提案するか。彼女の同僚は、上級リーダーシップに挑戦することが「ここでは単に行われない」ため、廊下で彼女を避けるか。答えは、あなたの組織が実際にジュニアの洞察を評価するのか、それとも単に主張するだけなのかを明らかにする。上級者の判断に疑問を呈することがキャリアの限界になる場合、好奇心は階層線で死ぬ。
レガシーアイデンティティを見直す
これが最も難しい。組織は、そのアイデンティティがもはや彼らに役立たない場合でも、「私たちが常にそうであったもの」を保護する。好奇心は最終的に尋ねる。私たちは何であることをやめるべきか。
テスト：あなたのリーダーシップチームは、今年会社がやめる3つのことを挙げることができるか。一時停止ではなく、優先順位を下げるのではなく、実際にやめる。「次の四半期にこれを再検討する」や「今はこれを保留にしよう」ではない。実際に排除する──プログラムを閉鎖し、市場から撤退し、製品ラインを廃止する。答えがノーの場合、誰かがかつてそれを支持したか、それが「私たちが常にそうであったもの」を反映しているため、すべての施策が永遠に生き続ける場合、好奇心には行き場がない。真の探究は最終的に、何を始めるべきかだけでなく、何を終わらせるべきかを尋ねる。その質問に答えられない組織は、アイデンティティを保護しているのではない。それを石灰化しているのだ。
現状維持のコスト
世界経済フォーラムの報告書は、好奇心が人間の優位性だと述べている。それは、組織が好奇心のある人々に実際に発見したものを使わせる場合にのみ真実だ。
現在、ほとんどの企業は、真の探究の不快感を許容することなく、好奇心の成果を望んでいる。
大規模な好奇心には、リーダーが自分の専門知識に有効期限があること、自分が構築したシステムが時代遅れかもしれないこと、ジュニア従業員からの真の質問が数十年の経験よりも多くを明らかにするかもしれないことを認める必要がある。
AIは、あなたが思うよりも早くこのギャップを露呈するだろう。残るのは、パターン自体に疑問を呈する人間の能力だ。しかし、それは組織がそうする人々を罰することをやめる場合にのみだ。
それまでは、好奇心ワークショップを続けてほしい。アイデア提出を称賛し続けてほしい。イノベーションが決して結果につながらない理由を疑問に思い続けてほしい。
好奇心はそこにある。あなたのシステムはそれを封じ込めるために構築されている。AIはそれを修正しない。あなたの「リーダーシップの知恵」の多くが、常に権力が付随したパターンマッチングに過ぎなかったことを露呈するだろう。
