経済の不確実性が続く中、JPモルガン・チェースのビジネスリーダー見通し調査によると、2026年に自社の成長と収益性を改善できると確信するリーダーが増加している。
経済の不確実性という暗雲の中に、明るい兆しが現れた。最新のJPモルガン・チェースのビジネスリーダー見通しによると、経営幹部の71%が2026年の自社業績について楽観的な見方を示している。さらに心強いことに、中堅企業オーナーの73%が今年の売上高増加を予想し、64%が利益の増加を見込んでいる。
注目すべきは、この楽観主義が経済全体の好転への期待に基づくものではないという点だ。調査では世界経済に対する全般的な慎重姿勢が示されており、ビジネスリーダーの73%が「中立的または悲観的」な見通しを持ち、61%が関税がコストに「マイナスの影響」を与えたと報告している。むしろ、経営幹部たちは経済がどう動こうとも、混乱を好機に変える自らの能力に自信を持っているのだ。
私がCEOたちと交わすあらゆる会話で、1つのメッセージが明確に伝わってくる。真の価値を生み出す唯一の方法は成長だということだ。あるCEOが常に私に思い出させてくれるように、「結局のところ、ボトムライン、つまり最も重要な数字はトップラインだ。成長していなければ、長期的な価値を加える方法はない」。
あらゆる業界、あらゆる規模の企業において、今こそリーダーたちが自社特有の強み、例えば製品パイプライン、顧客関係、サプライチェーンの効率性、健全なバランスシート、迅速な行動力などを増幅させる時だ。これはJPモルガン・チェースのビジネスリーダー見通しにおける重要な示唆を反映している。同調査は、経営幹部たちが「最も大きなコントロールと洞察力を持つ領域に焦点を当てることで」不確実性を乗り越えていると指摘する。「適応し、変動を管理する彼らの能力は、業界全体のセンチメントが軟化する中でも、成長を維持するための戦略的アプローチを示している」。
2026年の成長戦略を現実のものとするには、リーダーの自信が経営幹部の枠を超えて広がる必要がある。あらゆるレベルの人々が方向性を理解し、実行する権限を与えられていると感じる必要がある。これは言葉や主要業績評価指標だけでは実現しない。むしろ、明確な方向性、つまり戦略の背後にチーム全体を結集させるものが求められる。
明確な方向性を設定し、あらゆる場所で伝達する
組織における機能不全や不整合の主な理由は、人々が必要なことを実行する意欲や能力がないからではない。むしろ、長年にわたり組織を観察してきた私の経験では、少なくとも半数の人々が、企業が達成しようとしていることと矛盾する行動をとっている。
その理由は多くの場合、リーダーシップチームが組織全体に戦略を浸透させなかったことにある。その結果、多くの人々が自分が何をすべきか、あるいはなぜそれが重要なのかを完全には理解していない。リーダーができることは以下の通りだ。
- シンプルに保つ。機会と課題はしばしば非常に複雑だ。複雑さを明確さに変換することがリーダーの責任である。非常に複雑なものを小さな構成要素に分解することで、できるだけシンプルに保つ。本当に成し遂げる必要があること、どのように、いつ、どの程度の緊急性で行うかを明確にする。
- 明確かつ広範に伝達する。チーム全体、特にサプライヤーや顧客との最前線にいる人々は、設定された方向性と戦略を実行する計画の両方を理解する必要がある。明確かつ広範に伝達するということは、すべてを説明する1通のメールだけを意味するのではない。むしろ、優先事項の強化、進捗状況の更新、問題が発生したらすぐにフィードバックを提供するよう人々を奨励するプロセスである。リーダーとして、あなたは挑戦されることを容認するだけでなく、歓迎するのだ。
- 詳細に迷い込まない。更新、マイルストーン、コミュニケーション計画には、報告書や予測、パワーポイントや円グラフが必要だ。しかし、すべてを小数点以下5桁まで定義する必要はない。キャリアの初期、中堅の財務マネージャーだった頃、私は国際事業全体のキャッシュフロー予測を依頼された。表面的には、100カ国以上のマネージャーから詳細な財務予測が必要となる作業だった。代わりに、私とチームは必要なものを迅速に判断した。国別の見通しではなく、企業全体の妥当な予測だ。私たちは企業のキャッシュフローの大部分を生み出す10カ国からの要約を要請し、残りは前四半期から外挿した。その結果、組織を前進させ続けるために必要なデータを迅速かつ効率的に入手し、予測を立てることができた。
短期か長期か？答えは、両方だ
企業が2026年の成長戦略を設定する際、特に継続的な不確実性の中で、非常に短期的な視点に焦点を当てる誘惑があるかもしれない。やがて、逆風が追い風に変わるにつれて、2年、3年、5年、さらには10年先を見据えることが容易になる。効果的なリーダーシップとは、短期的思考と長期的思考のどちらかを選ぶことではない。両方が必要なのだ。
組織内には常に短期と長期の間で綱引きがある。その緊張を認識し管理することがリーダーの仕事だ。今日の急速な変化と混乱を乗り越えながら、明日の機会に焦点を当てる。
短期と長期の両方を受け入れることは、バランスの取れた視点を持つことの一部でもあり、これは私の価値観に基づくリーダーシップの原則の1つだ。リーダーは問題のあらゆる側面、特に自分とは異なる視点に耳を傾ける必要がある。リーダーは、世界経済の課題であれ、特定市場における企業の事業であれ、意見を聞き、フィードバックを受け取ることにオープンだ。長期的な視点を維持しながら、短期的に調整する。
現実的な楽観主義の時
貿易政策の変化から地政学的緊張まで、2025年の不確実性を経て、2026年に対するビジネスリーダーの見通しは、せいぜい安定しているように見える。JPモルガン・チェースのリーダー調査では、米国経済見通しについて「楽観的な見方を持つのは控えめな39%」と報告されている。
それでも、長期的な悲観主義は個人的にも組織的にも誰の利益にもならなかった。未知のものに圧倒され、恐怖で麻痺することに対する最大の防御として、前向きな姿勢には真の力がある。リーダーは現実的であり、かつ楽観的であることができる。
これは経済学101であり、拡大、ピーク、収縮、底という景気循環だ。私たち自身の人生でも同じ上下のパターンを見る。誰の人生も、より大きく、より良いものへと一直線に上昇する道をたどるわけではない。これは現在の状況が決して永続的ではないことを思い出させてくれる。上がったものは下がる、そしてその逆もまた然りだ。
この視点は、避けられない課題に直面しながらも、リーダーが現実的に楽観的であることを助ける。JPモルガン・チェースのビジネスリーダー見通しが観察したように、2026年は「前進する」年であり、「センチメントは不確実性から積極的な計画へと移行」している。成功するリーダーは、戦略の背後に人々を結集させ、コントロールできることに焦点を当て、混乱を好機に変える方法を見つける者たちだろう。
