トレイシー・ノーラン氏は、フォーチュン100企業の幹部、取締役、変革アドバイザーとして、変化の瞬間を成長の触媒に変えることで知られている。
2001年9月11日午前8時46分、私はニュージャージー州に着陸した。ちょうど最初のタワーが攻撃された瞬間だった。私は、業績を評価されたリーダーたちがCEOから表彰される日帰り出張に参加していた。しかし、飛行機を降りた私を待っていたのは、混乱だった。
車の窓から、ニューヨーク市から立ち上る煙が見えた。家族に電話をかけようとしたが、通信サービスは停止していた。その後4日間、私は小さなベッド・アンド・ブレックファストに滞在し、同じ服を着続け、帰宅する手段もなかった。しかし、街が最も必要としているときに、災害対応の調整を手伝うために飛び込むことを選択できた。
その経験と、新型コロナウイルス感染症のパンデミック中にスプリント/T-モバイルの合併で1万2000人を率いた経験は、どのビジネススクールでも教えられない危機管理のリーダーシップについて、私に多くのことを教えてくれた。
マニュアルは存在しない
タワーが攻撃された後の最初の数時間、私たちはCEOの会議室に陣取り、ニューヨーク市にネットワーク機器を送り込もうとしていた。マンハッタン下部のすべての通信インフラが破壊されていた。
私は、ニューヨーク州北部全域の店舗から、数千人の緊急対応要員のために電話の出荷を調整していた。物流面は複雑だったが、最も困難だったのは、ほとんど情報がない中で決断を下すことであり、その決断が人々の安全に影響を与える可能性があることを知っていたことだった。
20年後
9.11の後、私はあの規模の災害に再び直面するとは思っていなかった。そして、2020年初頭に新型コロナウイルス感染症が発生した。ちょうどスプリント/T-モバイルの合併が承認されたタイミングだった。
無線通信は必要不可欠なものと見なされていたため、私は1万2000人の安全を守りながら、すべてを開いたままにしなければならなかった。私はスプリントのために決断を下しながら、合併後のT-モバイルとの調整も行っていた。パンデミック中に、2つの異なる方針とシステムが同時に稼働していたのだ。
危機は都合の良いタイミングを待ってはくれない。変革を主導しているときに災害が同時に発生した場合、一方を一時停止してもう一方に対処することはできない。競合する優先事項を緊張状態に保ちながら、自分が知っていることと知らないことについて人々に情報を提供し続けなければならない。この期間を最もうまく乗り切ったチームは、どちらも単純だと装うことなく、2つの現実の中で同時に活動できるリーダーがいたチームだった。
一夜にして新しいシステムを構築する
新型コロナウイルス感染症の初期には、ガイダンスが絶えず変化していた。最初はマスクなし、次にマスク着用。変化のたびに、以前の決断が人々を危険にさらしたのではないかと考えさせられた。
私たちは、小売無線通信の仕組みを完全に変革しなければならなかった。私はチームポッドを作成した。6人から8人のグループが4日間連続で働き、次のポッドを迎え入れる前に、一晩かけて店舗を徹底的に清掃するというものだ。予約システムを構築し、カーブサイドサービスを考案した。
私は毎日フォーラムを開催し、人々が質問したり、アイデアを共有したり、懸念を表明したりできるようにした。人々が恐怖を感じているとき、オープンなコミュニケーションが、他のすべてが構築される基盤となる。
ポッドシステムは洗練されたものではなかったが、すぐに実装し、学びながら調整したため、うまく機能した。
答えのない決断
危機管理のリーダーシップとは、完全な情報なしに決断を下すことを意味する。今日の決断が、より多くを学ぶにつれて明日変わる可能性があることを知りながら、快適に感じる必要がある。
その考え方により、私は9.11と新型コロナウイルス感染症の両方の期間中に前進することができた。私は自問した。もし私が顧客だったら、これはどのように機能するだろうか？もし私が従業員だったら、これはどのように感じるだろうか？さまざまな視点からシナリオを検討することで、盲点を見つけることができた。
効果的な危機管理リーダーと麻痺したリーダーを分けるのは、可逆的な決断を迅速に下す能力だ。ほとんどのリーダーは、すべての決断を石に刻まれた方針を設定するかのように扱うが、危機はその逆を要求する。状況が変化するにつれて調整できる方向性のある動きだ。
あなたが投げかける影
新型コロナウイルス感染症の期間中、誰かが私に、もし私がストレスを感じているなら、私のチームはそれを10倍感じていると思い出させてくれた。リーダーは、自分が認識しているよりも大きな影を投げかける。あなたの態度は、特に混乱の中では、言葉よりも多くを伝える。
私は、中心を見つけるメカニズムを学んだ。深呼吸、身体的に自分を落ち着かせること、不安をポジティブなものに変えることだ。私は、ゲームが終わるまでゲームは終わらないことを自分に思い出させようとしている。
ほとんどのリーダーはこの部分について話さないが、私は危機の最中は非常に冷静で、その後約3週間後にクラッシュする。回復時間を組み込まないリーダーは、高いパフォーマンスを維持できない組織を作り出す。なぜなら、チームも減圧する許可を得られないからだ。
目に見える反応を管理するということは、中間点を見つけることを意味する。すべての感情を抑制するのでもなく、全社的なニュースレターで完全に表示するのでもない。私は、最も強いリーダーは、自分が感じていることをいつ、どのように処理するかについて意図的であり、それが最終的にチームと自分自身の両方にとって良いことであることを学んだ。
永遠に変わったもの
現在、すべての組織は、9.11と新型コロナウイルス感染症以前よりも深い災害復旧計画を持っている。国全体を閉鎖したり、通信インフラを破壊したりするようなことを計画した人は誰もいなかった。
今日、企業の取締役会に所属している場合、最初に尋ねる質問の1つは、緩和計画についてだ。リスクは進化し続けている。病気、サイバー攻撃、気候変動イベントなどだ。私は9.11を経験し、新型コロナウイルス感染症の期間中に米国史上最大の通信合併を主導した。私の一部は、これ以上困難なことはあり得ないと考えている。しかし、おそらく私はそれについて間違っている。
壊滅的な混乱は、現在、ビジネス環境の恒久的な特徴となっている。重要なのは、あなたのリーダーシップチームが、チームと株主をそれを通じて導き、反対側でより強くなるための筋肉の記憶を構築したかどうかだ。
危機が教えてくれること
混乱を乗り越えるリーダーシップには、不完全な情報のもとで計算されたリスクを取り、自分が感じていないかもしれない自信を示すことが求められる。それは、システムがあなたの周りで崩壊している間、人々を落ち着かせることを意味する。最も重要なことは、すべての決断の背後には実在の人々がいることを忘れないことを意味する。9.11の後に電話の出荷を調整していたとき、それらの電話はグラウンド・ゼロの緊急対応要員に届けられた。新型コロナウイルス感染症の安全プロトコルを作成していたとき、それらの手順は、チームメンバーが健康を維持するか、病気になるかを決定した。
その重みは決してあなたから離れない。最高の運用計画を持つことができるが、チームがあなたが彼らを何よりもまず人間として見ていると感じなければ、それらのどれも重要ではない。すべてが崩壊しているように感じるとき、人々は、完璧な結果を約束できなくても、あなたが彼らを守ると信じる必要がある。
