「いい子は守られる。勇敢な子は罰せられる」
これは、アミラ・バーガー氏が小さな島の敬虔な宗教家庭で8人きょうだいの長女として育つ中で学んだ教訓だ。そして、自分の娘には決して伝えまいと決意した教訓でもある。
その決意が結晶化した瞬間は2022年に訪れた。当時9歳だった娘と一緒に、ケタンジ・ブラウン・ジャクソン判事（現在は最高裁判事）の上院承認公聴会を見ていたときのことだ。歴史的な誇りの瞬間となるはずだったものが、すぐにまったく別のものへと変わった。それは、発言の遮断、見下すような態度、そして強いられた冷静さの公開展示だった。
娘はすぐに気づいた。
「なぜあの人は彼女の話を遮るの？」と娘は尋ねた。「なぜ誰も何もしないの？」
数分後、「悪い言葉」を使う許可を求めた後、娘はこう付け加えた。「あの人、ちょっと…嫌な人じゃない？」
その後、生放送のテレビで、同じ9歳の少女はより鋭い言葉を見つけた。その瞬間は瞬く間に拡散した。アミラ氏にとって、それは言葉の選択の問題ではなかった。それは、悪い行動を認識する本能の問題だった。
娘はまだ、無礼を正当化するように訓練されていなかった。彼女は単に、自分が見たものを名指ししただけだった。
その時、アミラ氏は自分の取り組みが機能していることを確信した。
「いい人」であることの隠れたコスト
アミラ氏の新著『The Price of Nice（いい人であることの代償）』は、意地悪になれ、無礼になれ、無謀になれという呼びかけではない。それははるかに不快なものだ。私たちがいかに頻繁に礼儀正しさを美徳と混同し、その代償として尊厳、主体性、進歩を支払っているかについての批評である。
「いい人の対義語は意地悪ではない」と彼女は最近の会話で私に語った。「それは勇気（nerve）だ」
アミラ氏が定義する勇気とは、残酷さのない大胆さだ。謝罪のない行動だ。何が間違っているかを名指しし、それについて何かをする意志だ。
対照的に、「いい人」であることは、しばしばパフォーマンスとして機能する。それは明確さよりも快適さを優先する。誠実さよりも調和を。行動よりも承認を。そしてリーダーシップの文脈では、そのトレードオフは高くつく。
最も根強いリーダーシップの神話の1つは、調和が健全さに等しいというものだ。あまりにも多くのリーダーが、自分の役割は物事を円滑に保つこと──会議を礼儀正しく、フィードバックを和らげ、緊張を避けること──だと信じている。しかし、摩擦の不在は信頼の存在ではない。個人的、集団的、あるいは体系的な成長には、沈黙に後退することなく不快感を保持する能力が必要だ。
私たちが勇気を必要とする瞬間に「いい人を演じる」とき、私たちは感情を守るだけでなく、壊れたシステムを守っているのだ。
認識は行動ではない
アミラ氏が行う最も有用な区別の1つは、いい人（nice）と親切（kind）の違いだ。
いい人は苦しみに気づく。親切な人はそれについて何かをする。
彼女はこの違いを、即座に腑に落ちる比喩で説明する。もしあなたがジャケットを忘れて寒い思いをしているなら、「いい人」の反応は共感のように聞こえる──「ああ、お気の毒に」──その後に何もしない。親切な反応は、口調は荒いかもしれないが、結果として効果的だ。「ちゃんとしたジャケットを持ってくるべきだったね！」と言いながら、誰かが自分のジャケットを手渡す。
問題は解決される。
組織では、この区別を常に目にする。際限なく「いい人」であるリーダーは、問題──燃え尽き症候群、不公平、機能不全──を認識するかもしれないが、根本原因に決して対処しない。懸念のパフォーマンスが変化の代替物となる。
そして時間の経過とともに、そのギャップは信頼を侵食する。
縮こまることは人間性への課税である
この会話を職場のエチケット以上のものにしているのは、人々が縮こまるように訓練されたときに内面で何が起こるかだ。
縮こまることは謙虚さではない。それは自己消去だ。それは、人々が同意することが正直であることよりも安全であり、疑問を提起することが沈黙を保つことよりも多くのリスクを伴うことを学ぶときに起こることだ。時間の経過とともに、その習慣は実際のコストを課す。個人の幸福に、チームの効果性に、そして人間の主体性とケアに依存するより広範なシステムに。
私たちは可能性を失う。私たちは誠実さを失う。私たちは進歩を失う。
そして決定的に、私たちは人々を失う──常に物理的にではないが、感情的に。無関心、冷笑主義、静かな撤退は、しばしば勇気よりもいい人であることを報いる環境の下流効果である。それはレジリエンスの問題ではない。それは設計の問題だ。
いい人を削ぎ落とす、礼儀正しさではなく
ここで削減（subtraction）という考え方が強力になる。
「いい人」を削ぎ落とすことは、親切さ、敬意、品位を削ぎ落とすことを意味しない。それは、リーダーシップ（特に女性からの）が効果的である前に口当たりが良くあるべきだという期待を取り除くことを意味する。
それは、より難しい質問をすることを意味する。
- 私はどこで判断を行使する代わりに協調性を演じているのか？
- 私の好かれたいという欲求は、どこで必要な行動を妨げているのか？
- 私を最も注意深く見ている人々に、私は何をモデル化しているのか？
アミラ氏にとって、最後の質問は文字通りだ。毎朝、彼女は娘を同じ言葉で世界に送り出す。「私がしないようなことはしないで。それはあまり多くないけど」
それは皮肉ではない。それは許可だ。恐怖の代わりに勇気を持って生きる許可。縮こまる前に話す許可。謝罪する前に行動する許可。
リーダーがここから得るべきもの
リーダーにとって、ここでの招待は、スポーツのために攻撃的または挑発的になることではない。それは、進歩が快適さから生まれることはめったにないこと、そして「いい人」がしばしば最も社会的に受け入れられる回避の形態であることを認識することだ。
代わりに、取り組むべきことは以下を培うことだ。
- コンプライアンスよりも明確さ
- コンセンサスよりも勇気
- 見せかけではなく行動に根ざした親切さ
なぜなら、世界はより洗練されたいい人を必要としていないからだ。世界が必要としているのは、自分が見たものについて何かをする勇気を持つリーダー──そして市民──だ。
そして時には、最も効果的な動きは、新しいイニシアチブや価値声明を追加することではない。それは、ずっと邪魔をしてきたパフォーマンス的なアプローチを削ぎ落とすことだ。
あなたの快適さの代償を誰が支払っているのか？
