私が起業家として会社を立ち上げたとき、市場にギャップがあると考えた分野、つまりユーザーフレンドリーなオンラインフォーム作成ツールを特定し、それを埋める製品を開発した。しかし数年のうちに、既存の大手企業が同様の製品を次々と投入し始めた。私はダビデとゴリアテのシナリオに直面することになった。私がどちらだったかは、お分かりだろう。
私はゴリアテ、つまりグーグルを倒すことはできなかったが、同社の市場参入後も会社は生き残ることができた。私たちは地道に製品とサービスの改善に注力し、持続可能な成長を遂げた。この経験から学んだのは、巨大テック企業との競争は規模の問題ではなく、機知に富んだ対応力の問題だということだ。
大手テック企業と真っ向から対決することは、起業家にとって最悪の悪夢となり得る。特に、巨人たちが最新のAIや技術に無制限にアクセスできるように見えるときはなおさらだ。しかし、その競争を活用する方法もある。業界のリーダーと並んで生き残るだけでなく、実際に繁栄することも可能なのだ。
以下は、巨人と競争するための私の主要なヒントである。
ビジネスの命運がかかっているかのように耳を傾けよ
大手競合企業が初めて市場に参入したとき、1つのことがすぐに明らかになった。彼らは、洗練されたマーケティングコピーや目を引くブランディングといった付加機能に、はるかに多くのリソースを注ぎ込むことができた。私たちは、これらの要素が重要であることは理解していたが、顧客の目には、それらが私たちを定義するものではないことも分かっていた。
そこで、巨人たちが資金力で圧倒できる領域で競争しようとするのではなく、私たちは自分たちの道を進み、ユーザーの声に熱心に耳を傾けた。ますます騒がしくなる世界において、それが顧客が実際に何を望んでいるかを理解する唯一の方法だ。
私たちは、ユーザーが私たちの製品を単なるオンラインフォームビルダーとしてではなく、人々や組織の生産性を高めるツールとして見ていることを発見した。シンプルに聞こえるかもしれないが、この洞察は分水嶺となる瞬間だった。それは、より広範な使命に貢献するよう設計された、新製品とサービスの波を引き起こした。
耳を傾けることで、大局的な洞察を明らかにすることができるが、違いを生む小さな詳細を発見することもできる。例えば、ある時点で、私たちは派手な新バージョンの製品を展開したが、顧客はアップデートを気に入っている一方で、古いバージョンも使用できるオプションを持つことを好むことが分かった。これは、積極的にユーザーフィードバックを求めなければ見逃していたであろう、重要なニュアンスだった。
そして、直接的にも間接的にも、耳を傾ける方法は数多くある。例えば、ある企業は、アマゾンの顧客レビューを研究して、満たされていないニーズを特定し、自社の製品を改良した。これは、はるかに大きなプレーヤーのデータを活用する、賢明でダビデ的な方法だ。耳を傾けることが常に支出を必要とするわけではないことの証明だ。時には、顧客がすでに言っていることに耳を傾けるだけでよい。
要約すると、耳を傾けることは単なる良い実践ではなく、強力な競争優位性にもなり得る。
知らないことを恐れるな
時には、ビジネスアイデアは起業家自身の専門知識から生まれる。私の場合、ニューヨークのメディア企業で働いていて、オンラインフォームを手作業で作成するという退屈な仕事に行き詰まっていた。もっと良い方法があるはずだと分かっていたし、自分で構築するのに十分な経験があった。
しかし、すべての素晴らしいアイデアが、すでに知っていることから生まれる必要はない。一部の起業家は、単に解決する必要がある根本的な問題を認識するだけだ。それに個人的に取り組むための技術的専門知識を持つことは、前提条件ではない。
半導体業界を揺るがし、大手プレーヤーに挑戦しようとしている企業、Substrateを例に挙げよう。創業者のジェームズ・プラウド氏は、市場が単一企業に支配されていることに気づき、代替案を作ることを決意した。同氏が述べたように、「2つの悪い選択肢しかない場合、3つ目のより良い選択肢を発明する必要がある」。技術的背景を持たないプラウド氏は、素粒子物理学者と光学専門家を雇用して実現させた。
Substrateが本当に業界を破壊するかどうかは時間が経てば分かるが、教訓は明確だ。起業家は未知を避けるべきではない。確信が強く、ビジョンが説得力があれば、常に適切な人材を連れてきて構築を支援してもらうことができる。あるいは、重労働の一部を行う適切なAIツールやエージェントを見つけることもできるかもしれない。
いつ焦点を絞り直すべきかを知る
顧客の声に耳を傾け、立ち止まって大きな実存的な企業の問いを投げかける時間を取ることは、生き残りに不可欠だ。それは、競合のあらゆる動きに合わせようと奔走するのではなく、組織の真の強みを発見し、それを構築し続ける方法だ。
ナイキのウェアラブルフィットネストラッカーへの進出と、その迅速な撤退を考えてみよう。FuelBandを発売した後、このスポーツウェア大手は、FitbitやAppleのようなハードウェア専門企業がその分野で成功するのにはるかに有利な立場にあることをすぐに認識した。そこでナイキは損失を削減し、Nike Run ClubやNike Training Clubのようなデジタル製品に注力した。Smart Rivalsの共著者であるフェン・ジュー氏が説明するように、これらの製品は「ブランディング、コンテンツ作成、コミュニティエンゲージメントにおける同社の中核的強みと一致し、フィットネスとウェルネスエコシステムのハブとして浮上した」。
時には、最も賢明な動きは拡大を続けることではなく、自分が最も得意とすることにレーザーフォーカスすることだ。
巨大テック企業の到来は死の接吻のように見えるかもしれないが、より懸命にだけでなく、よりスマートに働く原動力にもなり得る。私は、すべての業界に大小のプレーヤーが共存する余地があると確信している。秘訣は、自分のユニークな優位性を見つけ出し、それを自分のものにすることだ。
