新年を迎え、多くの経営者が2026年の目標と、成長、生産性、レジリエンスに関する優先事項を最終決定している。ほとんどの企業にとって、AIはすでに議題に上がっている。しかし、今後1年間の真の問いは、AIを導入するかどうかではなく、人間と高度化するインテリジェントエージェントやロボットとの新たなパートナーシップを軸に、組織が仕事そのものを再設計する準備ができているかどうかである。
マッキンゼー・グローバル・インスティテュート（MGI）の最新調査「エージェント、ロボット、そして私たち：AI時代のスキルパートナーシップ」は、この変化がいかに深遠なものになり得るかを示している。今日の技術は、理論的には米国の労働時間の半分以上を占める業務を自動化できる可能性がある。この見出しが不安を煽るのは当然だ。しかし、AIは単なる省力化ツールではない。仕事のやり方、スキルの使い方、役割の定義、価値の創造方法を再考するための触媒なのだ。生成AIや現在のエージェント型AIに対し、個別のユースケースを追求するのではなく、エンドツーエンドのプロセスを変革することでアプローチした企業が、最大の成果を上げている。
AIとのパートナーシップを受け入れる
AIをめぐる支配的な論調は、依然として雇用の増加対減少という観点で議論を組み立てている。この枠組みは狭すぎる。最も急速に変化しているのは仕事の内容、つまり人々が実行するタスクと適用するスキルである。
今日、雇用主が求めるスキルの70%以上は、自動化可能な業務と自動化不可能な業務の両方で使用されている。言い換えれば、ほとんどのスキルは存続するが、AI搭載のエージェントやロボットとのパートナーシップにおいて、異なる形で適用されることになる。文章作成、調査、分析、さらにはコーディングさえもなくなるわけではない。その代わり、人々は初稿の作成から、質問の組み立て、アウトプットの検証、判断の適用へとシフトしている。
これは採用データにすでに表れている。AIツールを使用、管理し、AIツールと協働する能力であるAIリテラシーへの需要は、わずか2年間で約7倍に増加し、他のどのスキルカテゴリーよりも速く成長している。重要なのは、この需要が技術職に限定されていないことだ。経営、財務、医療、教育、最前線のサービスにまで広がっている。
今後1年間を計画する経営者にとって、その意味は明確だ。リスキリングとは、全員をAIエンジニアに変えることではない。人々がAIリテラシーを身につけ、インテリジェントマシンを補完する能力、すなわち批判的思考、適応力、品質保証、コーチング、意思決定を構築できるよう支援することである。
ワークフロー再設計がパイロットプロジェクトより重要な理由
ほぼすべての企業（90%）がAIへの投資を報告しているが、意味のある収益への影響を報告しているのは40%未満である。このギャップが存在するのは、多くの組織がプロセス全体やワークフロー全体を再設計するのではなく、個別のタスクにAIを適用しているためだ。
ワークフロー、つまり成果を生み出す一連の活動は、AI以前の世界のために構築されたものだ。これらのレガシープロセスにチャットボットや自動化ツールを重ねても、せいぜい段階的な改善しか得られない。真の生産性向上は、人間、エージェント、ロボットがそれぞれ最も得意とすることを行い、仕事を完遂できるようワークフローを再構築することから生まれる。
MGIの推計によると、2030年までに、AI搭載のエージェントとロボットは米国だけで年間約2兆9000億ドルの経済的価値を生み出す可能性がある。ただし、それは組織がタスクを個別に自動化するのではなく、これらのパートナーシップを軸に仕事を再設計した場合に限られる。
先行企業が予兆を示している。営業では、AIエージェントが見込み客の優先順位付け、アウトリーチの管理、フォローアップのスケジュール設定を行い、人間の営業担当者は交渉と関係構築に集中できるようになった。カスタマーサービスでは、エージェントが定型的な問い合わせを解決し、人間が複雑で感情的に繊細なケースを処理することで、満足度が向上しコストが削減されている。専門サービスでは、AIが草稿作成と分析を加速し、専門家が判断を適用し品質を確保している。製薬企業では、AIが創薬と開発プロセスを完全に変革している。
パターンは一貫している。生産性が向上するのは、人々がより少ない仕事をするからではなく、人々が異なる仕事をすることで組織がより多くを達成するからだ。
経営者のための新年のチェックリスト
経営者が今後1年間の目標に着手し始める際、3つの質問が、限定的なAI導入と真の大規模変革を区別するのに役立つ。
第一に、AIを中核的な事業変革として扱っているか。問題はもはや、どのタスクを自動化できるかではなく、人間、AIエージェント、ロボットがそれぞれ最も得意とすることを反映するために、どのエンドツーエンドのワークフローを再考すべきかである。個別のタスクを自動化することで短期的な効率性を実現できるが、より広範な再設計がなければ、時代遅れの働き方を強化するリスクがある。最大の価値は、5年から10年先を見据え、将来どこで価値が創造されるかを特定し、それに応じてワークフローを再設計し、今日変更を加えるために逆算することから生まれる。
第二に、競争力の源泉としてスキルに投資しているか。仕事が変化するにつれ、職務ではなくスキルが基盤となる。組織は、判断力、コミュニケーション、リーダーシップといった明確に人間的な能力とともに、AIリテラシーを開発する必要がある。これには、マネージャーがハイブリッドチームを率い、いつ自動化に頼り、いつ人間の判断を優先すべきかを決定できるようにすることが含まれる。適切に行えば、これは生産性を強化すると同時に、役割が進化する中で社内異動を支援する。
第三に、戦略的決定を自ら下しているか。AI導入は、委任できないトレードオフを強いる。経営者は、どれだけ速く動き、信頼を構築するためにどこで減速するか、能力向上をどれだけ確保するか、それとも成長と労働力の移行に再投資するか、確実性を優先するか、実験と継続的学習を促進するかを決定しなければならない。時間の経過とともに、これらの選択は業績と組織の適応能力の両方を形作る。
あらゆる経済変革は不確実性をもたらす。AI時代も例外ではない。しかし、歴史は新年に持ち越す価値のある教訓を提供している。技術とともに人材に投資する組織は、より多くの価値を獲得し、それを長期にわたって維持する傾向がある。
人間、エージェント、ロボット間のパートナーシップはすでに形成されつつある。経営者にとっての問いは、それを意図的に形作るか、それとも反応するかである。1年後、先行する企業は、最も多くのタスクを自動化した企業ではない。人間の強みを増幅するために仕事を再設計した企業である。
これは、経営者が立てられる最も重要な新年の決意の1つかもしれない。
