マシュー・スケルトン氏はConfluxのCEO兼CTOであり、画期的な書籍『Team Topologies』の共著者である。
個人、チーム、部門の主体性に焦点を当てたエンパワーメントの経済学を創出することで、組織は飛躍的な成果を達成できる。
一方、単一の次元に最適化する組織は、必然的に他の部分に構造的な弱点を生み出す。スピードと規模のどちらを最適化するか選択する場合を考えてみよう。スピードを選べば、市場投入までの時間短縮と運用の俊敏性が得られるが、無駄と重複というコストを払うことになる。規模に焦点を当てれば、コスト効率、標準化、簡素化された管理が実現するが、ペースを犠牲にする。私は長年、この パターンが業界を超えて繰り返されるのを見てきた。
エンパワーメントの経済学は、シンプルな変革への理想的な道筋を提供する。このアプローチは、スピードと規模の両方の利点を提供し、より少ない障害でより速く価値を提供する。継続的なコスト削減を可能にし、高いチームエンゲージメントと満足度を維持するのに役立つ。
エンパワーメントの経済学の4つの柱
エンパワーメントの経済学を論じる際、4つの要素が際立っている。
1. 主体性のための組織インフラの設計
2. APIを介した「自動販売機」型セルフサービス規律の活用による価値フローの促進
3. コンプライアンスを主体性を高めるイネーブラーとして扱う
4. 能動的な知識拡散の活用によるエンゲージメント、認識、整合性の向上
これらは必要なものすべてではないが、このアプローチの中核をなすものである。
真の自律性を可能にする組織インフラの設計
エンパワーメントには、2つの基本的なニーズに対応する構造的基盤が必要である。サービスの継続的なスチュワードシップと、価値の迅速かつ持続可能なフローのための現実的な配置である。
ここでのキーワードは「現実的」である。チームの認知負荷を無視すれば、チームを失敗に導くことになる。チームが相互依存関係、コンテキストスイッチング、不明確な境界に圧倒されると、自律性は不可能になる。
私が考える答えは、明確な所有権の境界を持つ長期的な価値ストリームを中心にチームを設計することである。特定のサービスや製品をスチュワードする安定したチームを確立することで、組織全体に複数の独立した価値フローが生まれる。これらのチームは深いドメイン専門知識を構築し、サービスを独立して進化させることができる。それでいて、明確な境界と安定したインターフェースにより、重要な部分でつながりを保つことができる。
この構造は主体性のためのインフラとなり、人間のチームと将来のエージェント型AIの統合の両方に機能するアプローチとなる。なぜなら、両者とも効果的に機能するために同じ信頼、明確性、境界のある自律性を必要とするからである。
「自動販売機」マインドセットでセルフサービスプラットフォームを構築する
規模におけるスピードの重要な運用原則の1つは、内部および外部のプロバイダーが「as-a-service」として機能を提供することである。これは、過去20年間にAWSなどのテクノロジー大手や小規模プレーヤーによって実証されてきた。
内部チームが機能、ツール、プラットフォームをサービスとして提供する場合、「as-a-service」という実際のフレーズには異なる解釈がある。多くのリーダーは、カスタムオーダーを受け取り、銀の皿に乗せたオーダーメイドのソリューションを提供する白手袋のウェイターを思い浮かべる。これは丁寧に感じられるが、ボトルネックを生み出す可能性があり、私の経験では絶対にスケールしない。
代わりに機能するのは「自動販売機」モデルである。プラットフォームチームは、APIを介してアクセス可能な、適切に保守された製品とサービスの限定メニューをキュレーションする。価値ストリームに整合したチームは、利用可能なものを確認し、それを使用するか使用しないかを決める。まさに自動販売機のようにである。
チームが現在利用できないものを必要とする場合、リクエストすることはできるが、その新しいアイテムが追加されるまでには遅延がある。8分ではなく、8週間を想定してほしい。自動販売機は補充されるが、オンデマンドではなくスケジュールに従って行われる。
この重要な分離により、モデルはスケーラブルで変革的なものになる。チームは誰かを待つことなく、既存の機能をバンドルして新しい製品を構成できる。データベースサービス、認証API、通知サービスを取得し、それらを組み合わせて内部で消費したり外部で販売したりする新しいものを作ることができる。組織はよりプログラマブルになり、チームは自律的にイノベーションを起こすことができる。
コンプライアンスを競争優位性に変える
ほとんどのチームはコンプライアンスを障害として扱っている。この言葉を口にするだけで、部屋の温度が下がることもある。ルールが未定義または検出不可能なままだと、チームは恐怖の中で運営され、新しい決定ごとにリスク評価が必要となり、すべてが遅くなる。
ホワイトウォータースラロームコースを航行するカヌー選手を考えてみよう。ルートを示す明確に見えるガイドポストがあれば、アスリートはスピードと自信を持って成功への最速経路を計画できる。ガイドポストがなければ、すべてのターンが隠れた障害物を慎重に探す作業になる。
コンプライアンス要件も同じように機能する。明確に定義され自動化された管理は、チームがより速く動くことを可能にするガイドポストになる。競合他社も同じ規制に直面しているため、照明されたコンプライアンス管理を通じてルートをより迅速に航行することは市場優位性をもたらす。
規制要件に関する内部の俊敏性を習得した組織は、外部にコンプライアンス・アズ・ア・サービスを提供する能力を獲得する。コンプライアンスは制約から差別化要因へと変わる。したがって、コンプライアンスを回避すべき障害ではなく、活用すべきビジネス機会の地図として扱うべきである。
組織の境界を越えて積極的に知識を共有する
テクノロジーと規制は急速に変化するため、アイデアや知識を組織内のポケットやサイロに隔離すると、適応の遅れ、価値フローの阻害、不必要な摩擦が生じる可能性がある。
知識を能動的に拡散させる場合、組織内のイノベーションと洞察のポケットを積極的に探し出し、意図的にスポットライトを当て、この知識を無差別にブロードキャストするのではなく、焦点を絞ったプログラムにキュレーションしている。すべての更新をチャットツールにプッシュして意図しない重複を招くのではなく、構造化されスチュワードされた方法で組織全体に知識を能動的に拡散させているのである。
社内カンファレンスは、これにとって非常に強力なメカニズムとなり得る。異なるドメインの人々（たとえば、マーケティング部門長とデータベース部門長）を集めて、整合した目標について共同でプレゼンテーションしてもらうことができる。人々がこのような意外な組み合わせをステージで見ると、「すごい、本当に整合している」と思う。これは組織内でビジネスとテクノロジーを整合させる非常に効果的な方法である。
卓越性のビーコンを見つけ、境界を越えてそれらを可視化することを任務とする専任チームを設立することで、このアプローチを形式化できる。これにより、ランダムで混沌としたものではなく、キュレーションされスチュワードされた体系的な知識共有が生まれる。
スピードと規模の両方を獲得する
スピードと規模のどちらかを選ぶのをやめ、代わりに、より小さく明確に定義されたドメインを中心にチームをエンパワーし、境界を越えて共有するものを積極的にキュレーションしよう。
エンパワーメントの経済学を活用することで、価値ストリームと文化がエンパワーされエンゲージされたチームによってスチュワードされる、真に繁栄する職場を創出できる。それらを構築するためのインフラは既に組織内に存在している。おそらく、あなたがそれを異なる方法で配置するのを待っているだけである。
