業績評価の季節だ。多くの場合、それはチェックマークを入れるだけの作業として扱われ、十分に考慮されず、注意も払われない。業績評価はたいてい、早く終わらせたい事務作業として扱われ、面談の前後に考慮されることはほとんどない。そして次の評価は数カ月後、あるいは1年後ということがほとんどで、その頃には業績の足を引っ張っている行動を完全に修正するには遅すぎることも多い。
だが今年、チームの力を最大限に引き出し、それぞれの部下が高い成果を生み出せるようにしたいなら、業績評価のアプローチを変えなければならない。
年次の業績評価は単なる「状況確認」や人事の要請を満たすもの以上であるべきだ。それはコーチングの機会であり、あなたが部下をより深く理解できる時間であり、部下が誰かに直接命令されて防衛的になることなく、変化を起こそうという気になる場であるべきだ。
筆者は管理職を務めていたころに毎年業績評価を行っていたが、それに加えて毎月、10〜12人のチームメンバーと1対1の面談を行う時間を確保していた。
そうした面談が私のスケジュールをかなり圧迫したかというと、答えは「イエス」だ。
だが、その結果パフォーマンスは最適化されたかと聞かれると、間違いなくそうだ。
時宜を得ていないフィードバックは効果がない。改善を目にしたいなら、必要だと感じた時点でできるだけ早く伝え、年次の業績評価まで待って「このままだと解雇になる」と告げるのではなく、正面から向き合うべきだ。
私自身が実践したことも含め、優れたマネジャーが業績評価で行っている3つのことを紹介しよう。
1. 事前に面談の準備をする
自分が聞きたい質問をあらかじめ整理しておく。人事が用意したものを一語一句読み上げたり、業績評価の資料にやみくもに従ったりしてはいけない。あなたが管理しているのはロボットでもデータポイントでもコスト項目でもなく、人間なのだ。念入りに準備し、どのような懸念を解決したいのかを考える。
そうすることで、受け身ではなく能動的になれる。適切な質問をし、好奇心を持って臨むことで相手の防衛心を下げることができ、これが次のステップにつながる。
