ヤカ・リンディック氏はe2growのCEOであり、強みをソフトスキル開発、人事プロセス、日常的なツールに統合し、持続的な行動変容を実現している。
組織内で最も意欲的で高い成果を上げている人材の多くが、自分は十分ではないと密かに確信しているかもしれない。彼らは自身の成功を過小評価し、達成を運のおかげだと考え、詐欺師として暴かれることを恐れている。これは時折の不安や自己不信ではない。インポスター症候群である。そして、これは企業が考える以上のコストを生んでいる。
EDNによる2024年の英国全土調査によると、年齢、性別、職位に関係なく、成人の半数がインポスター症候群を経験している。こうした感情は、新しい役割に就く専門家、高いプレッシャーのかかる責任を担う人、または十分に代表されていない環境で働く人の間で特に一般的である。この経験は、女性やリーダーシップに移行するSTEM専門家の間で特に顕著であり、これらのグループはしばしば独特の成長課題に直面している。これについては、筆者の以前の女性のエンパワーメントに関する記事でさらに探求している。それでも、インポスター症候群は肩書きや在職期間を超越し、ジュニアマネージャーからシニアエグゼクティブまで、あらゆる人に静かに影響を与えている。
課題は何か。多くの人事システムは、これに対処するように構築されていない。燃え尽き症候群は認識されるが、慢性的な自己不信による認知的負荷は認識されない。リーダーシップ開発は提供されるが、内側から自信を損なう特定の感情パターンに合わせて調整されることはほとんどない。
なぜ通常のアドバイスは機能しないのか
筆者が見てきたインポスター症候群への介入の多くは、個人に焦点を当てている。「もっと自信を持て」「もっと功績を認めろ」「できるまで装え」。善意ではあるが、筆者の経験では、このアドバイスはしばしば裏目に出る。自己不信を和らげる代わりに、パフォーマンスへのプレッシャーを高め、「見破られる」恐怖を強化する可能性がある。
この枠組みの問題は、インポスター症候群を助長するシステム的および環境的要因を無視していることである。例えば、代表性の欠如、不明確なフィードバック、同僚や管理職からの一貫性のない承認などである。
人事リーダーにとって、結論は明確である。インポスター症候群は、コーチングで解消すべき個人的な欠陥ではない。それは職場のシグナルであり、炭鉱のカナリアであり、心理的安全性の低さ、貧弱な承認文化、人材のミスアライメントといった問題を指し示している。
より良いレンズ：強みベースの開発
インポスター症候群への対処には、何が間違っているかを修正することから、何が強いかを明確にすることへと焦点を移す必要がある。強みベースの開発は、個人が生来の才能を特定し、それを強みに構築し、仕事や人間関係で一貫して適用するのを支援する、エビデンスに基づくアプローチである。パフォーマンスギャップを修正すべき欠点として扱うのではなく、個人が独自の卓越性のパターンから働けるようにすることに焦点を当てている。
このアプローチは以下を提供する。
• 混沌よりも明確性：人々が自分のトップタレントとその適用方法を知ると、不安ではなくアイデンティティに定着する。
• 価値のための言語：強みのフレームワークは、人々が得意とすることに対する正確な用語を提供し、かつて「ずる」や「簡単すぎる」と感じられた能力を正常化するのに役立つ。
• ラベルよりもパターン：誰かを完璧主義者や考えすぎる人とラベル付けする代わりに、強みアプローチは、彼らの戦略的または責任の才能が抑制されずに働いていることを認識し、それらの境界を設定するのを助けるかもしれない。
ギャラップの調査によると、毎日強みを使用する従業員は「職場でエンゲージメントが高い可能性が6倍」であり、「優れた生活の質を報告する可能性が3倍」である。この文脈でのエンゲージメントは、動機付けのスローガンによってではなく、個人の強みと日々の仕事との実践的な整合性を通じて、自己不信からの解放を意味することが多い。
人事部門が異なる方法でできること
筆者の会社が業界を超えて行ってきた仕事から、5つの人事慣行がインポスター・ダイナミクスを減らし、自信を文化に組み込むのに役立つことがわかった。
1. 早期に強みを統合する。検証された強み評価を、リーダーシッププログラムだけでなく、オンボーディングやチーム編成時にも使用する。これにより、最初から多様な働き方を正常化するのに役立つ。
2. 承認を個別化する。一般的な賞賛は、インポスター思考を経験している人にはほとんど響かない。彼らの強みに沿った言語を使用し、真に見られていると感じられるようにする。
3. ピアフィードバックを安全にする。心理的安全性は不可欠である。週次フィードバックループや承認の儀式などの構造化されたツールとチェックインは、曖昧さと比較を減らすのに役立つ。
4. リズムで内省をサポートする。既存のワークフローに組み込まれた短く一貫したマイクロリフレクション（「何がうまくいき、なぜか？」または「今日、自分が偽っていると感じたのはいつか？」）は、恐怖を自己認識に再構成するのに役立つ。
5. 人だけでなく環境をコーチする。1人が自分を疑うなら、それは個人的かもしれない。チームの3分の1がそうなら、それは文化的である。マネージャーがパターンに気づき、意味のある会話を開き、目標の設定方法や会議の運営方法など、インポスター・ダイナミクスを意図せず助長する可能性のあるシステムを調整できるようにする。
単発のワークショップや動機付けの講演では、インポスター症候群は解決しない。必要なのは、小さく一貫したシフトのシステムである。そこで、筆者の会社のような行動プラットフォームが登場する。マイクロアクション、各個人のプロファイルにパーソナライズされたナッジ、内省プロンプトを日常業務に直接組み込むことで、個人が強みを内面化し、チームに心理的安全性を構築し、目に見える持続的な行動変容を生み出すのを支援する。目標は自信を教えることではなく、自己信頼を育む習慣を開発することである。
自信は目標ではない。明確性こそが目標である
自信はしばしば固定的な特性として扱われ、持っているか持っていないかのどちらかである。しかし、インポスター症候群は自信の欠如についてではない。それは能力認識の歪みである。強みベースの開発は明確性を回復し、明確性とともに、自分自身としてリードする許可が得られる。
それがチーム全体で規模で起こると、組織はインポスター症候群をはるかに強力なものに置き換えることができる。人々が自分の貢献を信頼し、互いを信頼する文化である。
