レオニー・H・マティソン博士による寄稿。組織開発実践者であり、意図的な変革のためのT.H.R.E.A.D.システム©の創始者。
私たちは、私が「自己搾取型の過剰巻き経済」と呼ぶ状況下でリーダーシップを発揮している。これは、人間が守られるべき主要な能力ではなく、引き伸ばされ、強化され、最適化される最後の資源として扱われる運営状態である。
3400人以上のフルタイム従業員を対象とした最近の世界調査によると、45%が少なくとも週に1回はストレスや燃え尽き症候群を感じている。その多くは、絶え間ない変革や変化イニシアチブによって引き起こされている。この環境では、すべての「働き方の未来」に関する発表が、すでに持続可能な能力の限界に達している、あるいはそれを超えている人々に降りかかる。その一方で、彼らの注意力や行動は収益化可能なデータとして収集されている。
この道を進み続けることは信頼できる戦略ではない。パフォーマンスとイノベーションが依存する人間のエネルギー、判断力、信頼を着実に消耗させるからだ。絶え間ない変化、薄い信頼、慢性的な過負荷は、人々とシステムを空洞化させる。しかし実際には、深く考えることの欠如は、驚くほど普通のことに見える。
例えば、ある上級リーダーが、取締役会と慎重に設計したAI対応の組織再編を発表するとしよう。会議室の前方から見れば、その変化は健全な戦略として読み取れる。新しいツール、新しい構造、「より少ないリソースでより多くのことを行う」。しかし座席に座る人々にとっては、それは個人的な脅威として受け止められる。人々は静かにスライドを、請求書、介護、退職に関する疑問に翻訳する。リーダーは部屋が緊張するのを感じ、自分の体も同様に緊張するが、その瞬間が明らかにしていることに向き合う余地を作らない。
集まりが終わると、習慣が内省があったかもしれない空間を埋める。デスクに戻ると、自分が安全かどうか、仕事が危険にさらされているかどうか、パートナーに何を伝えるべきかを尋ねるメールが届く。リーダーは素早く返信する。「今のところ私たちには何も変わりません。現在の目標に集中し続けてください。私たちはこれを乗り越えられます」
数日後、タイムラインは役割が変わり、一部の仕事が統合され、一部は消滅する可能性があることを確認する。スタッフは「何も変わらない」という言葉とその現実を比較し、信頼は緩み、噂が「まだわからない」という単純な言葉が存在できたはずの空間に入り込む。これが、深く考えることなく大きな混乱を乗り越えてリーダーシップを発揮する姿である。悪意があるわけではなく、単に速く、馴染みがあり、静かにコストがかかるだけだ。まさにこのパターンのこの時点で、異なる種類のリーダーシップが始まらなければならない。
T.H.R.E.A.D.システムは、変化を乗り越えるための人間中心のアプローチを提供する。その核心には1つの主張がある。持続可能な変革には、戦略や構造だけでなく、人々や組織の内面にも目を向けるリーダーが必要である。
「深く考えること」は、このシステムの最初の動きであり、あなたが今見たパターンを中断するように設計されている。それは遅延や優柔不断ではない。それは、リーダーが話したり行動したりする前に、混乱の全体像を見えるようにする規律ある一時停止である。その核心において、「深く考えること」は3つの明確化する質問を投げかける。
• 私たちが実際に直面している混乱は何か。スライド版ではなく、実際に経験されているものは何か。
• これは私たちの人々の体、スケジュール、未来にどのように降りかかるのか。
• 私たちは、リーダーシップチームとして、また組織として、この混乱の向こう側でどのような存在になることを選択しているのか。
これらの質問は、反応を管理することから、測定可能な影響を管理することへと仕事を移行させる。実際には、「深く考えること」は、いくつかのシンプルで反復可能な規律を通じて具体化される。
• 一時停止をスケジュールする。主要な発表や意思決定のチェックポイントの前後に、意図的に10〜15分間を確保し、静かに完全に存在する。その時間枠で、実際に何が起こっているのか、部屋で何に気づいたのか、自分の体で何を経験しているのか、何が明確で何が未解決のままなのかを名付ける。この静寂の瞬間を、カレンダーがいっぱいになったときに削られる贅沢ではなく、意思決定そのものの交渉不可能な部分として扱う。
• コアリーダーと「真実の表」を使用する。1ページに3つの列を作成する。真実であること、懸念していること、まだわからないこと。短く具体的な箇条書きで埋め、次に尋ねる。このページから、次に言うことや行うことを形作らなければならないものは何か。この表を意思決定とメッセージの両方を導くために使用する。
• 戦略だけでなく、実際の影響をマッピングする。すべての主要な変更について、平易な言葉で答える明確な視点を含める。これは私たちの人々の典型的な1日にとって何を意味するのか、これはどこで最も痛みを伴う可能性が高いのか、どのようなサポートを用意するのか。そのマップを使用して、タウンホール、FAQ、マネージャーのトーキングポイントを固定し、人々が最悪の事態を想像する必要がないようにする。
• 混乱を超えて誰になりたいかを名付ける。経営幹部または取締役会レベルで一緒にこの文を完成させる。この混乱の向こう側で、私たちは次のような種類の組織になることを意図している…。圧力が高まるにつれてトレードオフを導くためにそのアイデンティティを使用し、文化が反応的なデフォルトではなく設計によって形作られるようにする。
• 早期警告信号を定義して監視する。組織の構造が緊張し始めていることを示す3〜5つの信号に合意する。例えば、主要チームの病欠日数の増加、エンゲージメントの急激な低下、苦情の急増、または残念な離職。変化の時期にこれらを見直し、誰がうまく対処していないかではなく、リーダーシップの方法で何を変える必要があるかを自問する。
深く考えることへの障害はよく知られている。時間がないと確信しているリーダー、率直さがパニックを引き起こすことを心配しているリーダー、または内省よりもスピードを重視する文化で活動しているリーダー。だからこそ、「深く考えること」は、個人の好みに任せるのではなく、ガバナンス構造とリーダーシップの期待に組み込まれなければならない。これらの一時停止と質問を取締役会パケット、閣僚会議、変更計画に織り込んだとき、私たちは、巻き戻すための急いだ保証が少なくなり、緊張が現れたときの早期のコース修正が増え、チームが「すべての決定を愛しているわけではないかもしれないが、私たちがそれらをどのように行っているかを信頼している」と言うのを見た。
「深く考える」リーダーは、進歩を遅らせているのではない。彼らは、人々が働く全体の布の完全性を保護しているのである。
