Aditii Handa | 会長兼マネージングディレクター | The Forttuna Group
今日のペースの速い起業家の世界では、「スケーリング」という概念が、他のすべてを覆い隠すバズワードとなっている。創業者たちは、急速な成長を追い求め、素早く資金を調達し、新市場に進出し、非現実的な期間内でトラクションを証明するよう迫られている。しかし、これは常に正しい選択なのだろうか。
真実は、すべてのスタートアップが即座にスケールする必要はなく、多くの場合、早すぎるスケーリングは逆効果になり得るということだ。アーリーステージおよび成長段階のベンチャー企業と仕事をしてきた私の経験では、最も強靭なスタートアップは、必ずしも最初にスケールした企業ではなく、正しくスケールした企業であることを観察してきた。
スケーリングは、決して感情的な決断であってはならないし、外部の期待に応えるためだけに行われるべきでもない。それは、データ、内部の整合性、そして明確で長期的な価値創造に基づいていなければならない。企業が複雑性を増大させる前に、基盤、オペレーション、リーダーシップ、プロダクト・マーケット・フィットの強化に注力することが重要である理由を詳しく見ていこう。
緊急性という幻想
私たちはしばしば、成功をスピードと同一視する。メディアの見出しは、記録的な速さでユニコーン企業の地位に到達したスタートアップを称賛するが、持続可能な成長を遂げるのに何年もかけた企業の静かな強靭性を取り上げることはほとんどない。Brainstationの調査によると、スタートアップの70%が時期尚早にスケールし、高成長インターネットスタートアップの74%が失敗しているが、その大部分は成長戦略を急いだことに直接関連する問題によるものだ。
スピードが常に強さに変換されるわけではない。建物が空に向かって伸びる前に強固な基盤を必要とするように、スタートアップはスケールする前に、オペレーション、プロダクト・マーケット・フィット、チーム文化を安定させるべきだ。
時期尚早なスケーリングがもたらす一般的な結果
スタートアップが準備できていない段階でスケールすると、いくつかの重大な問題につながる可能性がある。
1. プロダクト・マーケット・ミスアライメント：コアとなる顧客層を完全に理解する前に新市場や顧客セグメントに参入すると、価値提案が希薄化する可能性がある。スタートアップは、モデルを大規模に複製する前に、一貫したユーザーフィードバックとプロダクト・マーケット・フィットの証拠によって、自社の提供価値を検証すべきだ。
2. キャッシュフローの問題：急速なスケーリングには、採用、インフラ、マーケティング、技術アップグレードへの多額の投資が伴うことが多い。安定した売上高や信頼できる予測がなければ、これらの費用は急速に資本を消費し、オペレーションを不安定化させる可能性がある。
3. オペレーション上の非効率性：適切なシステムなしに、より多くの従業員、より多くのプロセス、より多くの市場といった複雑性の層を追加すると、混乱と非効率につながる可能性がある。オペレーションのスケーラビリティには、合理化されたワークフロー、明確な説明責任、リーダーシップの能力という基盤が必要だ。
4. 企業文化の浸食：企業文化は、時期尚早なスケーリングで最も見過ごされる犠牲者の1つだ。共有された価値観や整合性のあるコミュニケーションを持たない急成長チームは、内部摩擦、エンゲージメントの低下、高い離職率を経験する可能性がある。
戦略的忍耐の重要性
私の経験では、意図的で戦略的な成長を受け入れるスタートアップは、より大きな長期的強靭性を発展させる傾向がある。コア製品の洗練、ユーザーの深い理解、オペレーションの最適化に注力することで、適切な時期が来たときの成長に向けて、はるかに強力な発射台を得ることができる。慎重なペースは、チームが初期の失敗から学び、フィードバックに基づいて適応し、スケールの複雑性にさらす前にプロセスを強化するためのより多くの余地を与える。
財務的持続可能性の問題もある。外部資金調達のみに依存するのではなく、持続可能なスタートアップは収益を生み出すビジネスになることができる。CB Insightsによると、スタートアップの38%が資金不足により失敗しているが、これは計算されていないスケーリングによってしばしば悪化する問題だ。
最後に、しかし確実に重要なこととして、戦略的忍耐は人材と文化を維持するのに役立つ。成長が着実でバランスが取れている場合、リーダーはチームの育成、コミュニケーションの改善、企業文化の整合性に注力でき、これらすべてがより統一された献身的な労働力の構築に役立つ。
スケールする準備ができているサイン
スケーリングは悪いことではない。ただ、最初のステップではないというだけだ。スタートアップが拡大するより良い立場にあることを示すいくつかのサインを以下に示す。
• 明確なプロダクト・マーケット・フィット：あなたのソリューションは実際の問題を解決しており、一貫した成長する需要がある。
• 安定した収益源：健全なマージンを持つスケーラブルで再現可能な販売チャネルを特定している。
• オペレーションシステム：プロセスが文書化され、可能な限り自動化され、新しいチームや拠点に容易に移転できる。
• チームの準備：リーダーシップの余力とチームのダイナミクスが、燃え尽きることなく拡大をサポートできる。
これらがまだ進化中である場合、時期尚早にスケールするよりも、まずこれらに注力する方が良い結果をもたらす可能性がある。
投資家とアドバイザーの役割
スケールへの圧力は、外部のステークホルダー、迅速なリターンを求める投資家、次の大きな見出しを求めるメディア、あるいはスタートアップエコシステム内での同業他社との比較からしばしば生じる。この圧力と内部の明確性とのバランスを取ることが重要だと私は考えている。投資家と、長期目標、資本効率、戦略的タイミングについて透明性のある会話を持つことだ。業界サイクルを理解し、スケールする適切な時期を選択する際にスタートアップを導くことができるアドバイザーやメンターを探すことだ。
結論：目的を持ってスケールする
時期尚早に拡大する圧力は、最も有望なベンチャー企業でさえも脱線させる可能性がある。スケールを急ぐ代わりに、自分自身とチームに難しい質問をする時間を取ることだ。
• 私たちの基盤は拡大を支えるのに十分強固か。
• 持続可能で再現可能な方法でビジネスモデルを検証したか。
• 私たちのシステムと人材はビジネスとともにスケールできるか。
スタートアップの物語はリセットが必要だ。成長とは、ただ上に向かうことではない。時には、より深く掘り下げ、まず強固な基盤を構築し、拡大する前に意味のある進歩に注力することだ。私は、より遅く戦略的なスケーリングを正常化することで、より健全な企業、より強力なチーム、そして真に持続するイノベーションへの道を開くことができると信じている。
