ファウスティーノ・ジュニア博士は、FGMEDの創業者兼CEOである。
デジタル経済の巨人たち、マイクロソフト、アップル、エヌビディア、アドビ、グーグルを見るとき、私たちはその製品に注目しがちだ。AIチップ、クラウドプラットフォーム、世界を動かすソフトウェアが目に入る。
しかし、他の識者も指摘するように、これらの巨人が拠点を置き、イノベーションを起こす地理的要因も存在する。このうち4社はカリフォルニア州サンタクララ郡に本社を構え、マイクロソフトも数十年にわたり同地に主要なシリコンバレーキャンパスを維持してきた。
これは不動産の偶然ではない。意図的で歴史的な関係構築の結果である。ジェンスン・フアン氏、スティーブ・ジョブズ氏、その他の創業者たちの軌跡を見てきた私は、シリコンバレーの「秘伝のタレ」はベンチャーキャピタルだけではないことに気づいた。それは、エリート研究大学と企業の野心とのシームレスな統合なのだ。
リスボン、サンパウロ、オースティンなど、次世代のハブを構築するCEOにとって、サンタクララ郡から得られる教訓は明確だ。真のイノベーションには共生的なアーキテクチャが必要なのである。
天才を生む構造
物語は通常ガレージから始まるとされるが、実際には学部長から始まる。スタンフォード大学の伝説的な工学部長フレデリック・ターマン氏は、1950年代に危機に直面した。彼はスタンフォードの土地は豊富だが資金不足という現実を戦略に転換し、バリアン・アソシエイツやヒューレット・パッカードなどのハイテク企業に大学の土地を貸与し、後にスタンフォード・リサーチパークとなる産学連携のモデルを創出した。
この決断は「町と学問」の壁を取り払った。教授が企業のコンサルタントを務め、CEOが授業を教えることができる物理的空間を創出したのだ。今日、このモデルは巨大な経済エンジンへと進化した。サンノゼ・サニーベール・サンタクララ郡の都市圏が1つの国だとすれば、そのGDPは4000億ドルを超え、中規模の欧州経済に匹敵する。
しかし、その価値は数字を超えて人材パイプラインにまで及ぶ。これこそが、多くのイノベーションハブ候補に欠けている好循環だと私は考える。大学が人材を育成し、企業がその人材を雇用して大学に再投資する。大学はそのリソースを使って科学の限界を押し広げ、さらに優秀な人材を引き寄せる。
共生関係のケーススタディ
この仕組みは4つの明確な事例で確認できる。まず、オレゴン州立大学とスタンフォード大学の卒業生でエヌビディアの共同創業者であるジェンスン・フアン氏は、スタンフォードとの長年の関係を維持しており、スタンフォードのジェン・スン・ファン・エンジニアリングセンターはそのつながりの象徴である。
舞台裏では、スタンフォードの研究者たちはDGXクラスのシステムを含むエヌビディアのGPUインフラを活用し、計算生物学などの分野の問題に取り組んでいる。大学は多くの点で拡張されたR&D研究所として機能し、最先端のワークロードでエヌビディアのプラットフォームを実地検証している。
スティーブ・ジョブズ氏はリード大学を中退したが、アップルとスタンフォード大学やサンタクララ郡の他の大学との関係は深い。同社はスタンフォードの工学プログラムから積極的に人材を採用しており、アップルのエンジニアは定期的に講師や客員研究者として大学に戻っている。この回転ドアにより、アップルはヒューマン・コンピュータ・インタラクション、材料科学、機械学習における最先端研究とのつながりを維持している。
3つ目の例として、マイクロソフトは本社をレドモンドに置いているが、サニーベールのPowerPointメーカーであるフォアソートや、フリーモントのHotmailなどの買収を通じて、シリコンバレーに深い根を張った。
現在、マウンテンビューのキャンパスはAI研究の拠点として機能している。同社は、カリフォルニア州立大学システムに生成AIツールを統合する広範な取り組みの一部であり、卒業生が就職市場に参入する前に労働力を形成している。
最後の例として、アドビの創業者ジョン・ワーノック氏とチャールズ・ゲシキ氏は深く学術的で、ワーノック氏は博士論文の中で重要なアルゴリズムを発明した。Adobe Creative Campusのようなプログラムは、Creative Cloudをコース設計に組み込み、アドビのエコシステムに精通した卒業生の集団を生み出している。これにより、同社のツールの永続的な市場が確保される。
リーダーのための3つの戦略的要点
この成功を再現するためにシリコンバレーにいる必要はない。しかし、学術界との関わり方を変える必要がある。
1. 寄付ではなく、投資せよ
多くの企業が大学とのパートナーシップを慈善事業と見なしているのを目にする。サンタクララ郡では、それはビジネス戦略だ。産業提携プログラムを戦略的R&D支出として構築せよ。
資金提供と引き換えに、企業は研究への早期洞察を得て、問題設定を共同で定義し、より強力な採用パイプラインを確保できる。政策が許す場合は、スポンサード研究契約や優先的ライセンス供与のオプションを交渉せよ。
2. 「衝突」のための空間を創出せよ
イノベーションは異なる世界が衝突するときに起こる。リサーチパークを建設できない場合は、学者がサバティカルを過ごしてあなたの問題に取り組める社内インキュベーターを創設せよ。グーグル、スタンフォード、バークレー間の人材の流動的な移動は、バグではなく機能である。ヒューレット・パッカードが数十年前にオナーズ・コーポラティブ・プログラムの初期パートナーとして関与したように、エンジニアが高度な学位取得のために大学に戻ることを奨励せよ。
3. カリキュラムを形成せよ
「スキルギャップ」について不満を言うだけでなく、それを修正してみよ。マイクロソフトとエヌビディアは、学生が自社のエコシステムに精通して卒業できるよう、大学にハードウェアとソフトウェアを積極的に提供している。地元の教育機関と提携して、将来のニーズに応えるカリキュラムを共同で作成せよ。
未来は協働的である
私たちはAIの時代に入りつつあり、課題の複雑さは単一の組織の能力を超えている。サンタクララ郡の大学は、ビッグテックのAIモデルの倫理的審判として機能し、市場と規制当局が求める第三者による精査と検証を提供しているのを、私はますます目にするようになった。
サンタクララ郡の遺産はシリコンだけではない。それは、1兆ドル規模の経済を構築するには、私たちの未来を導く機関への橋を架けなければならないという認識である。リーダーとして、私たちは大学を象牙の塔として見るのをやめ、自らの長期的な生存を支えるエンジンルームとして捉える必要があると考える。
