2025年は、世界中の組織において、経営幹部および取締役会のガバナンス役割を担うリーダーたちにとってストレステストの年となった。恒常的な危機状態が続く中、リーダーたちは従来の戦略アプローチから脱却し、既存のモデルや枠組みに挑戦し、新たな意思決定の方法を創出することが求められている。組織にとっての大きな懸念領域は、業務運営を超えて戦略にまで及んでおり、取締役会メンバーと経営幹部チームは、優先すべき課題について合意し、変動性と不確実性にどう対処するかについて意見を一致させる必要がある。アリアンツによると、サイバーリスク、経済不安定性、規制変更が地政学的不確実性とともに一貫して高い懸念事項として残っている。もちろん、AIは現在、世界中のほとんどの企業にとって取締役会の優先事項となっている。S&P 500種株価指数構成企業の中で、84%が取締役会レベルでのAI開示を報告しており、投資家やステークホルダーからの監視の高まりを反映している。
同時に、経済不安定性は米国にも影響を及ぼしており、717件の企業倒産は過去15年で最高の水準となっている。「アメリカがくしゃみをすれば、世界中が風邪をひく」という使い古されたフレーズをご存じかもしれない。リーダーにとっての具体的な課題は、アメリカの混乱の影響を鼻水程度に最小限に抑えることだ。リーダーシップの思考を転換することは、巨大な船を方向転換させるようなもので、ゆっくりと段階的に行う必要がある。リーダーが2026年とその先に待ち受ける混乱に備えるために検討すべき5つの重要な質問がある。
環境がより複雑で不確実性が高いことを認識することで、リーダーは経営幹部およびリーダーシップチーム全体で重要な質問を投げかける必要がある。
我々の戦略はどれほど明確か？
戦略は、ビジョンや目標の概要を超えるものだ。戦略的明確性に時間を費やすということは、リスク、すなわち目標と結果が具体的で鋭くない場合の漂流や不整合に焦点を当てることを意味する。優先事項は何で、どこに気を散らす要素があるのか？取締役会メンバーは、方向性の明確化における自らの役割を過小評価することが多く、目標が設定されれば進路は明確だと想定している。このアプローチは、ルートが明確で小さな障害しか発生しない場合にはうまく機能するが、極度の混乱がある場合、取締役会はガバナンス責任を保護するために、目標と並行して実行リスク評価に取り組むことが重要になる。要するに、取締役会の目標と戦略的明確性が明確であればあるほど、偶然に委ねられる部分は少なくなる。
リーダーに対してどのように効果的なサポートを提供するか？
すべてのリーダーが同じではないことは、もちろん新しい情報ではない。しかし、経験豊富なリーダーなら誰でも、物事がかなり安定しているときには手を抜けるスキルがあることを教えてくれるだろう。明確な目標、よく育成されたチーム、強固な文化、最小限の混乱があれば、組織は自ら運営できることが多い。年次パルスレポートを編纂するiVentivのマーケティングディレクター、リチャード・パーフィット氏は、400社以上のグローバル企業からのデータを活用して重要な洞察を共有している。継続的な混乱と経済不安定性にもかかわらず、組織はトレーニングと開発に明確な焦点を維持している。「3分の2の企業が2026年にリーダーシップとエグゼクティブ開発を優先している。変革管理、AI、リスキリング、組織文化と目的のいずれに関心があるにせよ、これらのリーダーの間でのコンセンサスは、変革を理解し体現できるリーダーが必要だということだ」。トレーニングの範囲は拡大しており、技術的なアップスキリングに重点が置かれるとともに、革新的で協力的なマインドセットを育成するための重要なリーダーシップ特性にも焦点が当てられている。
外部環境がより不安定になるにつれて、継続的な投資はさらに重要になる。内部的には、文化がより脆弱で不安定になる（BANI）。予測専門家は戦略的方向性のための重要なデータを提供できるが、組織内の亀裂を理解し、それをどう保持するかを知ることはさらに重要だ。部下はリーダーが聞きたいと思うことしか伝えないため、リーダーは自らの存在感と信頼を強化し、伝えられていないことを見聞きする必要がある。取締役会には、燃え尽き症候群の結果としての離職の影響を認識し、後継者ギャップを企業リスクとして対処するという追加のプレッシャーがある。以前は、これらの領域は人的資本や人事に限定されていたが、燃え尽き症候群の規模は、これが地域や組織全体に蔓延していることを示している。
後継者育成とリーダーシップ能力は議論の中心であり、1つの重要な質問がある。現在および将来の目標のために、どのように能力を開発し保護しているか？
どのように価値を創出するか？
これは答えるのは簡単だが、実行するのは難しい。目的と信頼が長期的価値を創出する。取締役会議長の平均在任期間が8年から9年であり、最短で4年（英国FTSE 100種株価指数構成企業）になる可能性がある場合、長期的な戦略的方向性を議論することは逆説的に思えるかもしれない。CEOも地位の低下を経験しており、平均在任期間は2025年に6.8年に低下し、7.7年から減少して2018年以来最低の数字となった。ステークホルダーの期待の高まりは、リーダーが組織全体で目的と価値をどのように整合させるかについて、確固たる明確な把握を必要とすることを意味する。議長とC-suiteリーダーの急速な交代の理由は複雑だが、組織への影響ははるかに大きなダメージとなる。各リーダーは、非常に迅速に自分の足跡を残すという課題と期待を持って参入する。新しいリーダーシップと混乱により、特に混乱の文脈において戦略的目標に固執することは困難になる。しかし、違いを生むのは、組織の目的とその長期的価値に関する絶対的な明確性であり、どちらも商業的な意味で明確にすることははるかに困難だが、非常に必要な北極星を提供する。データは、創業者主導のファミリー企業が非ファミリー企業を上回る業績を上げていることを示している。明らかに、より長期間リーダーが在任することは安定性を提供するが、ほとんどの創業者にとって、ビジネスと家族のために提供するという長期的視点と強い目的意識が意思決定の軸を作り出している。非ファミリー企業における意思決定は、複数のステークホルダーのためにはるかに複雑であると主張できるが、取締役会がコンパスと方向性を設定すると、意思決定ははるかに合理化され、気を散らされることが少なくなる。リーダーが問う必要がある最も基本的な質問は、我々はどのような影響を与え、どのように価値創造を実証するかということだ。
テクノロジーガバナンスはリーダーにとって何を意味するか？
80%以上の企業がAI開示について報告している中、リーダーは、テクノロジー、AI、デジタル化が、プロセス、バリューチェーン、意思決定において組織のあらゆる部分にどのように影響を与えているかを理解する以外に選択肢はない。パーフィット氏は、60%の企業がAIトレーニングを優先しており、大幅な向上を見ている。「テクノロジーと変革がこの変化の大きな推進力であり、AIもトレーニングにおいて同様の焦点を占めている。企業は現在、AIが自社のセクターをどのように変革するかに備えるために投資している。企業の3分の1強は、仕事の未来にも焦点を当てている」。この専門知識があっても、組織の近視眼のリスクは計り知れない。今日、すべてのビジネスはAIビジネスだ。今重要なのは、リーダーがテクノロジーとどのように関わり、その影響を理解するかということだ。なぜなら、最終的には、彼らが実現の初期段階で行われる決定に対する説明責任を負うからだ。リーダーと話すとき、彼らはAIの影響を津波として説明するが、それでも専門家に任せる方が快適だと感じている。障害となっているのは、取締役会メンバーと経営幹部が表面的な理解を超えてAIトレーニングに取り組むことだ。上記で議論した長期的視点と価値には、組織における善のためのAIとは何か、どのようなガードレールが設置されているか、この分野での議論がどこでどのように進化しているかについて、取締役会からの明確な方向性を含める必要がある。AIガバナンスは最も差し迫ったリーダーシップテストであり、技術的問題として脇に置くことはできない。
取締役会として、品質を損なうことなく適応性をどのようにサポートするか？
ガバナンスは、関連するステークホルダーの最善の利益のために決定が行われることを保証するための保護を提供する。その意図は高潔で重要だが、取締役会と経営幹部にとって最も差し迫った課題は、意思決定構造が適応的リーダーシップのための柔軟性を提供することを保証することだ。機敏な対応の必要性は、異なるチームや組織にまたがる判断と関係に依存している。適応性は優柔不断と混同されるべきではなく、強力な適応的リーダーであることは、強力な経験、よく磨かれた判断力、そして計画通りに進まないときに軌道修正した実績に依存している。構造における柔軟性により、適応的リーダーシップがうまく機能し、混乱に効率的に対応できる。
リーダーや取締役会メンバーとのコーチングの会話で最も一般的に浮上するトピックは、意思決定の堅牢性を損なうことなく機敏性を可能にするプロセスを作成するために、構造を保護することから同僚の間で思考のシフトをどのように促すかということだ。取締役会が明確な戦略的明確性を持ち、目的と長期的価値と整合している場合、リーダーシップと意思決定に関する会話はより容易に正しい方向に動き始める。これらの各領域は、取締役会のシフトの核心に我々を導く。彼らは業績を監督する責任を負っているが、組織の管理者としてさらに大きな責任を負っている。スチュワードシップは、リーダーシップモデルとして、環境、ステークホルダーと整合した業績を長期的視点で強調する。取締役会メンバーとリーダーが今日行っている決定は、戦術的な短期的対応ではない。パーフィット氏はレポートでこのシフトを見ている。「戦術レベルの変更ではなく、組織変革と従業員のマインドセットを強調するリーダーは、学習文化の創造に焦点を当てていると言う可能性が高い。
根本的に、ほとんどのリーダーは、『私は変革を可能にしているのか、それとも快適に感じることに固執しているのか、それとも会社を将来に備えさせるために変革を可能にしているのか？』と問う必要がある。答えは、彼らが認めたいと思うよりも不快かもしれない。
