小学6年生のとき、ジェニー・カリニャンは学校を飛び出した。
成績不振が理由ではない。担任教師が教室を統制できなかったからだ。
「規律があまりにも欠如していて、学ぶことが不可能でした」と彼女はインタビューで振り返る。「そこで金曜の夜、私は机を片付けて学校を去りました。私についてきた数人の友人と一緒に自宅で勉強し、教師が交代するまで戻りませんでした」
意外な事実がある。彼女の母親は同じ学校で教師をしていたのだ。
「母と校長先生の間で交わされた議論は、非常に興味深いものでした」と彼女は語る。
これは、権威とは支配ではなく責任であるという早期の教訓だった。今日、あの6年生はジェニー・カリニャン大将、カナダ軍国防参謀総長として、カナダ軍史上初の女性トップリーダーとなっている。
2024年7月に就任した彼女は、歴史的に、そして現在も圧倒的に男性が占めるNATO国防参謀総長会議に加わった。NATOは国防参謀総長の性別データを公表していないが、公開情報によれば、NATO加盟国全体でこうした軍事トップリーダー職における女性の割合は依然として極めて低い。
リーダーになることを望まなかった人物
ケベック州の旧アスベスト鉱山町ヴァル・デ・ソースで育ったカリニャン大将は、軍人としてのキャリアなど考えたこともなかった。父は警察官、母は教師。彼女はバレエダンサーになりたかった。
そして彼女はサンジャンの王立軍事大学を訪れ、年末のショーを見学した。「そこで見たものが気に入り、軍事大学を受験することにしました」
入隊後も、リーダーシップは自然に身についたわけではなかった。少なくとも彼女自身はそう思っていなかった。
「自分をリーダーだと思えるようになったのは、もっと後になって自信がついてからです」と彼女は言う。「おそらく少佐の階級、つまり30歳を過ぎてからだと思います」
その頃には、すでに誰かが彼女の資質を見抜いていた。「私は自己不信に陥ることが多かった。いつも自問していました。私にこれができるだろうか、と」とカリニャン大将は語る。「そして誰かが私に機会とチャンスを与えてくれました。基本的に、私と働いた人々からの最も強いメッセージは、『いいか、我々は君を信頼してこれを任せる。君ができることを、君自身が気づく前から我々は知っていた』というものでした」
同じ疑念と格闘する若い専門職にとって、彼女の歩みは中核的なリーダーシップの真実を示している。自信はしばしば責任の後についてくるものであり、その逆ではないということだ。
最前線からの教訓
1993年のゴラン高原への初めての派遣は、彼女にとって地政学入門となった。この経験は彼女の地域理解を再構築した。事前に抱いていた前提は、現地に入り関係する様々な主体と直接関わることで変化した。
次にボスニア。そして2009年から2010年のアフガニスタンでは、反乱が最も激しい時期に工兵部隊を指揮した。カナダ軍で戦闘部隊を指揮した初の女性だった。
こうした瞬間にリーダーシップについて学んだことは、「リーダーが実際に一言も発することなく、どれほど影響を与えるか」だという。
「チームの人々は、あなたの心の状態や、様々な問題にどう反応するかに非常に敏感です。だから、人々とどう接するかが、言葉を発することなく彼らに影響を与えることがあります」
チームは計画を聞く前に、冷静さを読み取る。
問題ではない階層構造
軍隊はしばしば硬直した階層モデルとして戯画化される。敬礼、命令、質問は許されない。しかしカリニャン大将はこの認識に異を唱える。
「組織構造を研究する人なら誰でも、完璧な構造など存在しないことを知っています。特定の任務や状況により適した構造があるだけです。そして軍隊は危機のために構築されています」と彼女は言う。
彼女が強調する区別は、駐屯地モードと危機モードの違いだ。駐屯地では、議論と熟考の余地がある。隊員は決定に疑問を呈することができる。「なぜあのやり方をしたのか。もっと良いアプローチがあると思う」。事後検証は日常的に行われ、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを評価し、次回に向けた改善を計画する。
しかし危機においては、力学が完全に変わる。
「リアルタイムのシナリオの真っ只中にいて、目の前に敵がいる場合、もはや議論する時間はありません」とカリニャン大将は言う。「そうした重要な状況に直面する前に、信頼とチームのダイナミクスを構築しておかなければなりません」
カリニャン大将によれば、今日の若手将校はかつて将軍だけが持っていたデータにアクセスできる。
その裏返しとして、完全なデジタル化は将軍が越権行為をする誘惑を生むと彼女は指摘する。「システムが完全に接続されていると、将軍はすべてを見ることができます。しかし危険なのは、中尉の領域に踏み込んでしまうことです」
リーダーは、技術的に可能であっても、マイクロマネジメントの衝動に抵抗しなければならない。あらゆる分野のリーダーが現代の戦場から学べることは、チームに情報を与えることは強力だが、真のリーダーシップとは、いつ一歩引いて彼らに行動させるかを知ることだということだ。
このチーム中心のアプローチは、カリニャン大将が自身の役割をどう見ているかにも及ぶ。彼女はトップは孤独だという考えを否定する。
「責任者や指揮官として孤独を感じたことは一度もありません。常にチームと一緒にやっていると感じていました。誤解しないでください。最終的には私が責任を負い、起こることに対して説明責任があります。しかし、その孤独と戦うために、周囲のチームを信頼し、彼らを頼りにでき、その逆もまた然りだと理解することが、信じられないほど力を与えてくれることに気づきました」
だからこそチームがいる。ギャップを埋め、問題を一緒に解決するために。
カナダの国防費シフト
このチーム中心の問題解決哲学は、戦術レベルにとどまらない。カリニャン大将がトップに就任したとき、彼女は直ちにカナダの最も差し迫った戦略的課題の1つに直面した。国防費だ。
カナダは2032年までにGDPの2%を国防費に充てることを目指していたが、タイムラインが加速した。
「2032年までにGDP2%の国防投資に到達する代わりに、今年それを達成することになりました」とカリニャン大将は言う。「つまり2025年から2026年は、今年90億ドルの国防費注入です」
NATOベンチマークに到達するというカナダのコミットメントは、数十年にわたる支出不足からの大きな転換を表しており、政府の公式発表では、追加資金が人員採用、インフラ修繕、装備維持をどのように支援するかが詳述されている。
課題は、この加速を現実的なものにすることだった。産業界は必ずしも要求に応じてより速く生産できるわけではない。調達プロセスには時間がかかる。
「我々はすべてのレバーをコントロールしているわけではないので、現実的に実行可能な何かを考え出さなければなりませんでした」と彼女は言う。
彼女の優先事項は派手なものではなかった。「大きな輝くオブジェクトではなく、人員、カナダ軍の拡大、部隊に必要な支援、つまり医療支援、管理支援、彼らが準備万端であるために必要なすべて、弾薬、燃料、予備部品、基本的なもの、装備を即応レベルで維持するために必要なすべてです。つまりインフラです」
カナダは軍事装備の約75%を米国から輸入している。国内産業にはAIや量子コンピューティングに取り組む革新的企業があるが、カナダの注文だけでは生き残れない。存続可能であるためには輸出支援が必要だ。
そこでカナダは国防投資機関を創設し、産業戦略を策定している。カリニャン大将が「第二次世界大戦以来、ほぼ前例のないこと」と表現するものだ。
カナダの軍事変革の規模は大きい。ボストン・コンサルティング・グループの分析によれば、今後10年間で1兆2000億カナダドル（9000億米ドル）を超える国防費が見込まれ、政府は2035年までにGDPの5%を目標としている。これは2024年のわずか1.4%から劇的な増加だ。
目標は、企業に独自に解決策を見つけさせるのではなく、産業界と軍をプロセスの早い段階で統合することだ。
彼女はフランスと米国をモデルとして挙げる。両国は国防産業を軍事計画とより緊密に統合している。「すべてを自分たちでできないものについては、外部に出て一部の分野の外部専門家から取得します。しかし、多くの分野で我々が専門家になることができます」
これらすべては、いわゆるVUCA世界、つまり変動性が高く、不確実で、複雑で、曖昧な世界で起きている。
「30年前に慣れていたものと比較して、我々は多くの複雑性に直面しています」と彼女は言う。
それでも、カリニャン大将の視点は実用主義と楽観主義に根ざしている。ビジネスであれ国家安全保障であれ、現代のリーダーシップには、目的の明確性、規律あるチーム、そして足元で世界が変化する中で適応する謙虚さが必要だということだ。
彼女の見解では、リーダーシップとは、不確実性の中でチームが成功するよう準備し、複雑性を共に乗り越えるために必要な信頼を構築することである。
