この1年間、私は企業の役員会議室で同じパターンが繰り返されるのを目にしてきた。
経営者たちはAI戦略を求めていると言う。しかし彼らが本当に求めているのは安心感だ。既存の組織に「AI」を付け加えるだけで勝ち続けられると信じたいのだ。
それこそが罠である。
経営幹部が犯す最大の過ちの1つは、AIを導入の問題として扱い、変革の問題として扱わないことだ。作業の範囲を誤って設定すると、マイルストーンを達成しても負ける可能性がある。これが「AIプロジェクトの大半は失敗する」という物語が戦略会議で繰り返し登場する理由の1つだ。組織はモデルの構築に失敗するのではなく、実際の業務のやり方を変えることに失敗するのである。
そのミスマッチが最も顕著に表れているのが、助言市場そのものだ。
アナログ時代に生まれた助言者が直面するパラドックス
増加するレガシー企業が、自社のビジネスモデルを大きく変えることなく、AI活用による変革について顧客に助言するビジネスに参入、または再参入している。マーケティング分野では、これは「エージェント型」発表の波として現れている。
私はVictors and Spoilsを立ち上げたとき、これと同じことが起きるのを見た。オープンタレントがより優れた、より速く、より安価なマーケティングソリューションを提供することは明らかだった。私たちはそれを見た。顧客もそれを見た。私がグローバル広告持株会社のCEO数名と会ったとき、彼らは変動費、オープンタレント、ソリューションが勝つことを認めていたが、コアビジネスのFTE（正社員）モデルを守らなければならないため、シフトすることができなかった。AIは、マーケティングおよび広告会社の再設計への需要を加速させるだけだ。古い格言にあるように、「変化が嫌いなら、無関係になることはもっと嫌いになるだろう」。
私たちは再びこれが展開されるのを目にしている。WPPは、数十年にわたる独自データとベストプラクティスをAIエージェントに体系化し、顧客とグローバルな従業員に提供する社内「アプリストア」として位置づけられたAgent Hubを立ち上げた。StagwellはCode and Theoryを通じて、「The Machine」をマーケティングのためのエージェント型オペレーティングシステムとして推進している。既存のツールを接続し、バラバラのワークフローを学習し複利的に成長するシステムに変えるオーケストレーション層だ。
これらの動きは表面的なものではない。重心が「人が仕事をする」から「システムが成果を生み出す」へとシフトしていることの認識である。
しかし、ここに不快な疑問がある。
アナログ時代に生まれた組織は、自らを変革することなく、どうやって顧客に変革を助言できるのか。
ほとんどの場合、できない。信頼できる形では。なぜなら、企業が実際に必要としている作業は「AIの助言」ではないからだ。それはオペレーティングモデルの変更だ。そしてオペレーティングモデルの変更を検証する最も簡単な場所が1つある。助言者自身のオペレーティングモデルだ。
真の競争は2つのビジネスモデル間で起きている
私たちはこれをレガシー対ネイティブ、コンサルティング対テクノロジー、サービス対ソフトウェアとして捉えがちだ。それらは表面的なラベルだ。その下には、競合する2つの真のビジネスモデルしかない。
1）労働モデル──価値は人員数に応じて拡大する。売上高は稼働率に応じて拡大する。提供はプロジェクトベースだ。知識は人、プレゼンテーション資料、オーダーメイドの作業に存在する。
2）システムモデル──価値はワークフローのレバレッジに応じて拡大する。売上高は成果、サブスクリプション、または継続的なオーケストレーションに応じて拡大する。各エンゲージメントがシステムを改善するため、提供は複利的に成長する。
AI-native企業は、デフォルトでシステムモデル上に構築されている。彼らは自動化、オーケストレーション、ガバナンスを単なる社内ツールではなく、製品として扱う。
これが、エージェント型AIが単なる能力のアップグレードではない理由だ。それは新しい形態の能力である。「労働力」がエージェントを含むように拡大すると、それらのエージェントを責任を持ってオーケストレーションできる企業は、異なる種類の競合相手になる。
信頼は本物だが、それだけでは不十分な理由
レガシー企業には強力な優位性がある。信頼だ。
彼らは長年の顧客関係、ブランド管理、調達の親しみやすさ、ガバナンスの経験を通じてそれを獲得してきた。AIが新たなリスク、セキュリティ、コンプライアンス、ブランドの安全性を導入する世界では、その信頼は重要だ。
しかし企業は、もはや関係性への信頼だけを購入しているわけではない。彼らは手法への信頼を購入している。
企業がAI世界のためにオペレーティングモデルを再設計する手助けができると主張するとき、企業は次のように問うべきだ。この企業は、自らが売っている未来の中で生きているのか。それとも過去の収益モデルを守るために未来を売っているのか。
「エージェント型」が同じ稼働率駆動型の経済性の上に乗った機能レイヤーになると、顧客は変革の仕組みなしに変革の演出を得ることになる。
「有言実行」とはどのようなものか
アナログ時代に生まれた組織がAI-native企業と競争したいなら、プラットフォームを立ち上げる以上のことをしなければならない。何を売るか、どのように価値を獲得するかを変えなければならない。
真の変革とリパッケージングを分ける4つのシフトを以下に示す。
1. 専門知識をプレゼンテーションではなく製品に変える
独自データと組織的ベストプラクティスをエージェントに体系化することは正しい方向だ。各ブリーフと資産が学習ループに供給される統一システムを作成することも正しい方向だ。
問題は、これらが主要な提供手段になるのか、それとも古いプロジェクトモデルの補助的な成果物になるのかということだ。
成果物がまだプレゼンテーション資料、ワークショップ、またはロードマップであるなら、あなたはまだ過去を売っている。
2. 監査可能性を第一級の機能にする
企業がAIを恐れるのは、それが強力だからではない。不透明になり得るから恐れるのだ。
勝利する企業は、初日から可観測性のために構築している。エージェントが何をしたか、なぜそれをしたか、何に触れたか、何が変わったか、どのようなパフォーマンスを示したか。AI経済では、透明性はあれば良いものではない。それは参入の代償だ。
3. 努力ではなくレバレッジを反映するように価格設定を変更する
ここでレガシー助言モデルが正体を現す。
経済性がまだ請求時間と配置人員に依存している場合、あなたは構造的に作業を手作業のままにしておくインセンティブを持っている。AI-native企業は、自動化をマージンとスピードに変換するように構築されている。
レガシー企業はここでも勝つことができるが、労働ブローカーのように価格設定するのをやめ、システム構築者のように価格設定を始めた場合のみだ。
4. 自社のオペレーティングモデルを変革したことを証明する
これは、ほとんどの企業がスキップしたい部分だ。
なぜなら難しいからだ。
それは、より少ない引き継ぎ、より小さなチーム、より速いサイクルタイム、従業員1人当たりのより多くの自動化、そして各プロジェクトではなく毎月改善される提供エンジンを意味する。それは、外部に推奨するものと一致する内部ガバナンスを意味する。それは、ログ、ワークフロー、ガードレール、成果を示すことができることを意味する。
内部でそれを示すことができなければ、外部で信頼できる形で販売することはできない。
企業が最初に行うべきデューデリジェンスの質問
では、購入者にとって最もシンプルなフィルターは次のとおりだ。
AI世界のために組織を再設計する手助けをするパートナーを評価している場合、最初に尋ねるべき質問は次のとおりだ。あなたはどのようにビジネスモデルを変革したのか。
次に証拠を求める。
- 自動化されているため、もはや請求していないものは何か。
- 提供のうち、人間駆動型ではなくシステム駆動型の割合はどれくらいか。
- エージェントのアクションをエンドツーエンドでどのようにログ、追跡、ガバナンスしているか。
- 各エンゲージメントは、次のエンゲージメントをどのようにより速く、より安全に、より効果的にするか。
一部のレガシー企業は、進むべき方向を理解していることを示している。AI-native企業は、目的地を理解していることを示している。
勝者は、この2つの間のギャップを埋める組織となるだろう。
なぜならAI時代において、あなたの助言者は単に視点を売っているのではないからだ。彼らは働き方を売っている。そして彼らがそれを変革していなければ、あなたのものを変革することはできない。
