長年にわたり、私は自明だと考える命題を説いてきた。医師は毎日リーダーシップ能力を発揮しており、その能力は認知能力や技術能力と同等であるべきだということだ。医師がどれほどの知識と技術を持っていても、患者や家族、医療チームに影響を与える能力がなければ、診療において本来発揮できるほどの効果を上げることはできない。
医師には認知能力と技術能力が必要であることは、常に認識されてきた。そして、医師がそれらを習得できるよう、膨大な努力と費用を投じてきた。
認知面の学習は、医学部初日から始まる。学び、読み、講義に出席し、グループディスカッションに参加する。X線写真や検査結果を見て、解剖学や生理学を学ぶ。図書館や出版物、Google Scholar、AMBOSS、Geeky Medicsといったオンラインサイトなど、特定されたリソースが提供される。試験を受けて評価され、合格しなければ先に進めない。
技術面では、実地研修が非常に早い段階で始まる。解剖学は最初の科目の1つであり、組織を解剖し解剖学的構造を観察することに無数の時間を費やす。実技スキルの実習があり、結び目の作り方、内視鏡の扱い方、手術器具の操作方法を学ぶ。手術室に入り、患者の準備とドレーピング、切開、止血の方法を学び始める。たとえ多くの処置を行わない専門分野に進んだとしても、技術には触れることになる。
つまり、私たちはこれを行う方法を知っている。能力を教え、構築する方法を知っている。教室での学習、実技、経験的フィードバックを組み合わせる方法を知っている。学生が中核概念を学び、症例ベースのシナリオでそれを応用し、その後実際の病院に連れて行って経験学習を積ませる方法を知っている。認知学習と実技学習の両方を通じて、進捗状況についてフィードバックを提供する仕組みが整っている。
これらのステップはすべて、リーダーシップ教育にも同様に適用できる。軍隊はこの好例だ。基礎訓練でバスを降りた瞬間から、命令に従う方法を学び、次にそれがなぜ重要かを学び、その後小グループを率いる方法を学ぶ、といった具合に、教官と仲間の両方から常にフィードバックを受けながら進んでいく。
医学においても、時間や構造を追加することなく、同様のことを行う能力をすでに持っている。良い例を挙げよう。外科医として研修医と一緒に手洗い場に立ち、次の症例に入る準備をしているとする。その時間を使って、最初の症例がどうだったか、縫合線が最後にどう見えたか、研修医が出血をうまくコントロールできたかについて話す。
しかし、器具の受け渡しに失敗して床に落ちたとしよう。研修医は器械出し看護師に冷静に「大丈夫です、これを使います。別のものを用意してもらえますか」と言った。リーダーシップを教える外科医として、そのやり取りについてもフィードバックを提供できるし、提供すべきだ。「看護師への対応は良かった。器具を落としたとき、動揺したり看護師に怒鳴ったりすることもできたが、ストレスの多い瞬間に冷静さを保った。全員が前に進み、誰もネガティブな感情を経験しなかった。それはチームのパフォーマンスに影響を与える可能性があるからだ」。これで、重要なリーダーシップ能力を自然な形で強化したことになる。
繰り返すが、リーダーシップは認知スキルや技術スキルと同様に教えることができる。教室で概念を導入し、臨床現場での応用を特定し、リアルタイムでフィードバックと指導を提供することによってだ。必要なのは、リーダーシップを単なる「あれば良いもの」ではなく必要な能力として認識し、他の能力を教えるのと同じ方法で教えることに取り組むことだけだ。
