シェリー・サン・バーコウィッツはFounder 2 Founderの創業者兼CEOであり、同じ経験を持つ者として、客観的で創業者に寄り添った指導を提供している。
創業者にとって最も困難な転換点は、事業拡大を決断した瞬間に訪れる。この意図的な転換により、創業者としての役割を根本的に再定義する必要がある。すべてを自分でこなす創業者から、全員の成功を可能にするシステムを構築・管理するチームを作る創業者へと移行しなければならない。もちろん、この移行は一瞬では完了しない。綿密な複数年計画が必要だ。
私が自社直営店舗からフランチャイズ展開への拡大を決断したとき、最初のステップは、直営事業が私の直接的な関与なしに円滑に運営できるようにすることだった。月5時間未満の関与で済むようにする必要があった。私はオペレーターからフランチャイザーへと移行し、フランチャイジーの成功を可能にすることに注力しなければならなかった。この移行を完了するまでに4年を要した。
最も高くつく罠は、自分の仕事を手放すことを恐れることだ。これがボトルネックとなり、事業全体の成長を制限してしまう。そこで重要になるのが、適切なタイミングで適切な人材を採用することだ。
余裕ができる前に、将来必要となる人材を採用せよ
事業拡大を始めた際、私の哲学は「成長に先行して採用する」というものになった。これは、今日必要な職務ではなく、24カ月後に企業が必要とする役割のために採用することを意味する。
成功に不可欠でありながら私の強みではない機能（フィールドサポートやテクノロジーなど）については、事前に副社長レベルで採用した。単にタスクを実行するだけでなく、システムを構築するリーダーを採用することで、売上高目標の達成を2〜3年早めることができた。私は従業員を採用していたのではなく、フランチャイジーの成功を可能にするシステムを構築するリーダーを採用していたのだ。優秀な人材が、組織の拡大に伴いニーズに応えられなくなるという痛ましい状況を経験した後、私は現在のニーズを超えるスキルを持つ人材を採用し、組織とともに成長できるようにすることを学んだ。
しかし、公認会計士としての経歴のおかげで深く理解していた財務などの機能については、高度な業務を自分で担当し続けた。私を補佐し、時間を確保するために、低い給与水準の事務サポートのみを追加した。
採用順序を戦略的に設計せよ
各段階の採用が次の段階を可能にし、タイミングは役割そのものと同じくらい重要だ。採用の正確な順序はビジネスモデルによって異なるが、明確な青写真が存在する。
第1段階は、競争優位性にとって重要な機能のリーダーシップを採用することだ。私の場合、これはフランチャイジーサポートとテクノロジーのリーダーを採用することだった。次の採用段階は、成長と効率性を支援するためにチームを拡大することだ。この段階で、私は運営担当副社長に報告する地域サポートチームを編成した。チームリーダーは、サポートするフランチャイジーと地理的に近く、彼らの売上高と収益性の成長に責任を負った。また、プロジェクトやイニシアチブの監督、ROI追跡のために私の延長として機能する「チーフ・オブ・スタッフ」にも投資した。私はその時間を使ってリーダーたちをコーチし、必要な進捗と結果に対して責任を持たせた。
第3段階では、ゼネラリストからスペシャリストへの転換が必要になる。この時点で、中核機能を監督する副社長レベルのリーダーシップが整っているはずであり、各機能内でトップパフォーマーとなるスペシャリストを採用する時期だ。
私自身の採用順序における最大の過ちは、マーケティング担当副社長の採用が十分に早くなかったことだ。1〜2年遅すぎた結果、大きな代償を払った。これを社内で主導する代わりに、効果的に管理する社内リソースがないままプロジェクトを外部委託せざるを得なかった。
履歴書より姿勢を重視せよ
成長するにつれ、上級職の採用ミスのコストは金銭的なものだけではない。成長の遅延と企業文化の崩壊という、膨大な機会損失が発生する。私はこれを痛感し、今では姿勢が履歴書に勝ることを確信している。
行動面の深掘りから始めよう。ストレスへの対処方法や対立の管理方法を明らかにする質問をする。フィールドリーダーの場合、最も苦戦しているフランチャイジーまたはクライアントについて説明し、具体的にどのような行動を取ったかを尋ねた。また、最も態度の悪いフランチャイジーまたはクライアントと、それに対してどう対処したかも尋ねた。困難な状況への対処の具体例を示せない候補者や、プロセスの改善やプロジェクトのリード方法を明確に説明できない候補者には懐疑的になるべきだ。私にとって最大の譲れない条件は何か。ペースが速く、高い説明責任が求められ、3桁成長を遂げる環境で成功した経験がない候補者は、おそらく今から突然パフォーマンスを発揮し始めることはない。最後に、信頼できる友人からの紹介であっても、リファレンスチェックを決して省略してはならない。
事業拡大における最大のリスクは、リーダーシップへの過剰投資ではない。過小投資と、創業者が長期間にわたって多くの役割を兼任し続けることだ。そして最も高くつく過ちは、間違った人材に給与を支払うことだ。なぜなら、実際のコストは、そのポジションに適切な人材がいれば達成できたはずのことの機会損失だからだ。チームを構築し、あなたが作成したプレイブックで彼らを走らせるのに十分な信頼を置こう。
最後に、この旅には時間がかかることを忘れないでほしい。時間の使い方を戦略に集中する割合が20%未満から75%以上に移行するには、5年を見込んでおこう。そこに到達すれば、創業者にしかできないことに集中する自由を得られる。事業が次にどこへ向かえるかを見極め、ブランドの企業文化の担い手となることだ。
