今年は課題に事欠かないだろう。経済的混乱、地政学的緊張の高まり、貿易政策の変化、市場のボラティリティなどだ。不確実性が高まる中、グローバルサプライヤーの評価、参入市場の選択、買収の実施、AIへの投資、人材育成など、対処すべき多くの重要課題の中から最優先事項を選択することの重要性は極めて高い。
その影響は組織レベルだけでなく、個人レベルでも、戦略を策定する上級リーダーから、その戦略を支える業務上の意思決定を行う取締役や初任マネージャーまで、あらゆる階層で感じられる。幸いなことに、2026年以降の課題に立ち向かうための4つの特性がある。規律、集中、一貫性、信頼性だ。
1. 規律とは真の優先順位を設定すること
変化が急速に起こるほど、組織の内外で起きているあらゆることに気を取られやすくなる。その結果、集中すべき項目のリストが長くなることが多い。そして、どれが最も重要かを判断する際、リーダーが複数の第1優先事項を挙げ、その後に緊急とみなされる十数項目が続くことも珍しくない。
定義上、第1優先事項は1つしかあり得ない。さらに重要なのは、最優先事項が多すぎると努力が分散し、混乱が生じることだ。人々は時間とエネルギーをどこに注ぐべきか確信が持てなくなる。ある方向で始めたかと思えば、方向転換して別のことに取り組む。
組織に最も大きな影響を与える2つか3つの最重要優先事項を特定するには規律が必要だ。最近、ラテンアメリカの主要市場での売上増加について助言したグローバル企業を考えてみよう。機会を分析する中で、リーダーシップチームはペルーに膨大な時間を費やした。彼らはペルーを比較的参入しやすい市場と見ていたのだ。そこで、ペルーを優先事項にした。しかし、リーダーシップチームが認識できなかったのは、ペルーが同社の全体的な市場ポテンシャルの1%未満しか占めていないということだった。はるかに大きな影響があるのは、メキシコとブラジルを優先することだろう。これらの国では競争が激しいため、より多くの努力が必要だが、見返りははるかに大きい。
当初、リーダーシップチームの反応は「ああ、それもできる」というもので、ペルーと並んでメキシコとブラジルをリストに追加した。代わりに、私は彼らに別の視点を検討するよう促した。限られたリソースで、チームが最も時間とエネルギーを注ぐべき場所を優先しなければならない。この概念を受け入れると、リーダーシップチームはメキシコとブラジルに完全にコミットすることを決定した。そこでの市場シェア獲得は、同社の競争力と収益性を大幅に高めることになるからだ。
2. 集中は優先事項を行動計画に変える
優先順位をつける規律を持つことは素晴らしい第一歩だが、それで終わりではない。課題が複雑になり、経済的ボラティリティが大きくなるほど、気を散らすものが増える。集中を維持することが、優先事項を行動計画に変えるのだ。
役立つツールはPERTチャートだ。これはプログラム評価・レビュー技法の略である。このチャートは、タスク、プロジェクト、タイムライン、これまでに完了したことを視覚的に表現したものだ。スライド資料の中のグラフィックではない。むしろ、このチャートはすべての会議で使用され、週ごと、月ごとの進捗を示す。誰もが優先事項がどこで実現されているかを確認でき、大きな問題になる前に障害を特定できる。
3. 一貫性とは常に、すべての機会にコミュニケーションすること
年初に優先事項を伝達し、全員の念頭に置くことは理にかなっている。しかし、4、5カ月後、同じ問題、課題、機会に焦点を当てることが反復的に感じられるようになったらどうなるだろうか。
私がバクスター・インターナショナル（120億ドル規模のヘルスケア企業）のCFOになったとき、会社のすべての部門と部署がキャッシュフローへの注力を高める必要があると判断した。それは非常に大きな優先事項だったので、私は自分自身を「キャッシュフロー・オフィサー」と呼び始めた。議題に何があろうと、私はすべての会議をキャッシュフローの重要性と、設備投資、売掛金、在庫を最適化する必要性を説明することから始めた。
しかし、数カ月間キャッシュフローのメッセージを繰り返した後、人々は何度も思い出させる必要はないと判断した。その年の6月、ロンドンでの会議で1時間のプレゼンテーションを行い、キャッシュフローについて一度も言及しなかった。私の話の終わりに、すぐに何人もの手が上がり、人々はキャッシュフローについて尋ねた。なぜ言及しなかったのか。まだ優先事項なのか。何か変わったのか。
それは一貫性の重要性についての速習コースだった。最優先事項に関しては、コミュニケーションのしすぎということはない。そうでなければ、伝達されるメッセージの一貫性の欠如が、優先事項が変わったのではないかと人々が疑問に思うという意図しない結果をもたらす可能性がある。
4. 信頼性は企業文化を高める
人々が優先事項を理解し、それに集中し、一貫してコミットし続けると、結果としてより大きな信頼性が生まれる。人々は自分に何が期待されているかを認識し、すべてが突然説明なしに変わることを心配しないため、必要な時間とエネルギーを投資し続ける。
しかし、信頼性は自動的には生まれない。リーダーの言葉と行動は一致しなければならない。例えば、リーダーが人材育成が最優先事項だと言うなら、人々が受ける研修や与えられるストレッチアサインメントにそのコミットメントの証拠を見ることで信頼性が構築される。企業がAIを優先して人材を補強し効率を高めようとしているなら、人々が仕事でそれを体験するときに、より大きな信頼性が生まれる。
個人的なコミットメントをする
あなたは5万人の組織、5000人の部門、50人のチームを率いているかもしれないし、5人の部下を持つ初任マネージャーかもしれない。真実は変わらない。他者を率いるには、まず自分自身を率いる必要がある。自分の価値観と最も重要なことに焦点を当てることによってだ。言い換えれば、価値観に基づくリーダーシップが必要なのだ。
自己省察（価値観に基づくリーダーシップの第一の基本原則）を通じて、リーダーは優先順位を設定する際の規律、集中を維持する一貫性、コミュニケーションの頻度、人々が達成すべきことに対してどれだけサポートされ準備されているかについて、自己評価を行う。これが、リーダーとその組織が2026年の課題に立ち向かう方法である。
