リーダーが「気づく」方法
隠れたカルチャーのパターンに気づくには、リーダーは会議で一層注意深くなる必要がある。誰が頻繁に発言し、誰がほとんど発言しないのか。どのアイデアが掘り下げられ、どれが掘り下げられないのか。人々がいつも気まずくなる話題に特に注意を向けるべきだ。
リーダーは企業が行う調査よりも非公式な会話から得ることが多い。リーダーは自由回答形式の質問をし、答える時間を与える必要がある。これらの会話には忍耐が必要だ。というのも人は好奇心が本物で、テストのようなものではないと感じたときにだけ心を開くからだ。
カルチャーの違い超えて信頼を築く
信頼は自分が理解されていると感じるときに育つ。リーダーは一貫性を通じて信頼を築くことができる。会話が気まずいものになったときは特にそうだ。物事が計画通り進んでいるときの聞こえの良さよりも、異論にどう反応するかの方がはるかに重要だ。
従業員がこれに一番気づくのはプレッシャーのかかる局面だ。フィードバックを求めながら防衛的に反応するリーダーは明確なメッセージを送る。その結果、従業員は次回から共有に慎重になり、自己防衛するようになることが多い。
好奇心でカルチャーの溝を埋める
好奇心は意図や優先順位、影響に関する誤った前提をリーダーと従業員がともに問い直す助けになる。「言ったことが理解された」と思い込むのではなく、メッセージをどう解釈したかを尋ねる方がはるかに多くの洞察を得られる。
リーダーは忙しすぎるために、立ち止まって従業員の話に真に耳を傾けることが難しい場合が多い。だが、遮らずに聞くことは敬意を示し、信頼性を築く。
統一を強制せずにカルチャーを整合させる
整合とは全員が同意することを必要としないが、共有された理解は必要だ。リーダーが異なる視点を受け入れる余地を残せば、従業員のコミットメントが高まることがよくある。
共存するすべてのカルチャーが洞察の源であることをリーダーが認識するとき、組織は恩恵を受ける。そうした認識はリスクを早期に発見し、実務的な解決策を示してくれる。
カルチャー形成でリーダーが次にできること
組織内に潜む見えないカルチャーに注意を払うリーダーは、明確にコミュニケーションを取り、大きな共感をもって対応する。リーダーが丁寧に耳を傾け、より良い問いを立て、前提に疑問を投げかける視点に対してオープンでいると、人は「認められた」と感じる。ここで最も重要になるのは好奇心だ。なぜなら好奇心は、普段見落とされているものに気づかせてくれるからだ。従業員が組織を異なるふうに受け止めていることをリーダーが理解したとき、人が一層進んで関与し、貢献し、そして留まりたいと思える条件が生まれる。
