大半のリーダーは自分が組織のカルチャーを理解していると思っている。なぜなら、自分がそのカルチャーの形成に関わったからだ。壁に掲げられた価値観、評価される行動、会議で使われる言葉遣いも知っている。見落とされることが多いのは、そのカルチャーがチームや職務、拠点、そして階層によってまったく異なるふうに経験されているという事実だ。
ほとんどの組織で、共有されているカルチャーは1つではない。複数の小さなカルチャーが同時に展開されている。これらの共存するカルチャーは、メッセージがどう解釈されるか、どういう意見であれば安心して発言できるか、そして変化が意味あるものに感じられるか、それとも押し付けと感じられるのかを左右する。皆が同じ前提を共有しているかのようにリーダーが語ると混乱が起こり、抵抗が強まり、信頼が損なわれる。こうした隠れたカルチャーを理解することは、効果的なコミュニケーションとチェンジリーダーシップにおいて最も見過ごされがちなスキルの1つだ。
「カルチャーが全体で共有されている」という思い込み
多くのリーダーは「何が承認されるか」「誰の意見が重視されるか」を観察して物事の運び方を学ぶ。やがて、それが彼らの価値判断の基準となる。実際にうまく機能するのを目にしてきたことを反映しているため、そうした基準は合理的に感じられる。
リーダーがカルチャーについて語るとき、説明しているのはたいてい自分が経験しているカルチャーで、彼らが出席する会議や、発表が行われる前に交わされる会話によって形成されている。人々が同意したり懸念を口にしなかったりすると、リーダーは往々にして自分のメッセージが意図した通りに受け取られた証拠だととらえる。見落としているかもしれないのは、多くの人が「意見を言っても否定的に受け取られるか無視される」と学んでいるために、あえて考えを口にしないということだ。
