ブルース・ワーナー氏は、ガバナンス、戦略、財務、M&Aを専門とする。著者であり、経験豊富な社外取締役。Kona Advisors LLC。
多くの事業主は、売上高が2500万ドルから3000万ドルに達するまで、取締役会が必要かどうかを考え始めることすらない。これは、企業規模に応じて課題が変化し、経営陣が限られているか、経験が限定的であることが多いためだ。新しい状況に直面すると、答えが見つからない疑問を抱くようになり、最良の助言を得る方法を考え始める。
私の経験では、企業規模が小さいほど、ジレンマは深刻になる。小規模企業は時として世界観が狭く、必須ではないと考えられるものに資金を費やす柔軟性が低い。
議長に求められるスキルセット
売上高1000万ドルの同族企業が3代目への移行期にあったケースを考えてみよう。2代目の父親はずっと前に引退していたが、取締役会を通じて事業を支配する現役の議長だった。3代目の息子は、同族以外のCEOの下で営業部門を統括していた。オーナーシップにとっての問題は、誰が新しい議長になるかということだった。次世代を通じて事業を導くには、どのようなスキルと経験が必要なのか。経営陣は、取締役会が望めば留任する予定だった。
父親は、事業に一度も関わったことのない娘を新しい議長にすることを決めた。意外な選択だったが、父親はこの決定に強い信念を持っており、「なぜか」と自問する必要がある。
事業の実態は、一部の人々が考えているほど幸せなものではなかった。小売チャネルは圧力を受けており、製品ラインは時代遅れで競争力に欠けていた。ブランドには一定の価値があったが、顧客ロイヤルティを促進するには十分ではなかった。市場は彼らのような小規模サプライヤーを多数受け入れることができたため、提供できるものが価格だけであれば、簡単に淘汰される可能性があった。
効果的な議長には、独自のスキルセットが必要だ。将来を見据え、今後の課題を特定し評価できる能力が求められる。すべての問題が同等の優先順位を持つわけではない。そして、全員が協調的に行動できるよう、会議室を効果的に管理できる必要がある。
最後に、効果的な会議を組織し運営できる能力が必要だ。優れた議長は、自分が責任者であっても、最後に発言すべきであり、必要でなければ同数票を破るべきではないことを理解している。合意に基づく決定は、取締役会室では最も効果的である傾向がある。
選択肢を検討する
新しい議長は支援が必要だと分かっていたが、ビジネスの世界、自社の事業、優れた議長になる方法を学ぶために、どのように支援を得るべきか確信が持てなかった。彼女は友人たちにコンサルタントを招いて事業を立て直すことについて尋ね、必要な専門性を賄う余裕がないことをすぐに知った。
別の友人は取締役会を持つことを提案した。彼女は調査を行い、何人かのビジネスパーソンと話し、まだ取締役会の準備ができていない可能性があり、自社の規模にとっては費用もかかることに気づいた。
上述のとおり、答え方が分からない疑問を抱いているなら、取締役会が必要かもしれない。あるいは、単一の問題に対してコンサルタントが必要なだけかもしれない。問題とその一つの問題に焦点を当てるコンサルタント業界との間に1対1の対応関係があるなら、おそらく取締役会は必要ない。
問題が多面的で、前進する道筋が不透明で、話し合うことが最良の解決策かもしれない場合は、取締役会が必要である可能性が高い。
取締役会ソリューション
新しい議長は別の前進方法を探していた時に、私たちは紹介された。状況を理解した後、私は尋ねた。「実際に取締役会もコンサルタントも持たずに、両方の利点を得るにはどうすればよいか」
私たちは、売上高を伸ばし、ブランドを強化し、利益率の低下を避けるための戦略計画が必要だという点で合意した。より多くの販売チャネルが必要で、営業チームを活性化する必要があった。同族は事業に投入できる資本を持っていたため、いくつかの選択肢があった。
彼女の目標と制約を理解した上で、私は修正された前進方法を提案した。アドバイザリーボードは受託者責任を負う取締役会とは異なり、アドバイザリーボードには複数のタイプがあると説明した。
彼らがおそらく必要としていたのは、コンサルティングボードの小規模版だった。私は、彼女の規模の事業で以前にこれを行ったことがあり、同族の問題に配慮できる人々に最もよく支えられると考えた。彼らに作業を行ってもらう必要はなく、ただ良い前進方法を示してもらうだけでよかった。それは事業を立て直すための知的な「スターターキット」だった。
私たちは3人の外部者を選び、手頃な日当を支払って2回の半日セッションに参加してもらった。彼らは、その取り組みと問題解決を気に入っていたため、支援に興味を持った。それはコンサルティングに少し似ていたが、協調的な取締役会室の文脈で行われた。経営陣の懸念は対処され、費用も手頃だった。一連の小さなステップが、事業を正しい方向に動かすことに成功した。
一歩前進
正しい道筋が確信できない場合は、一歩前進して評価すればよい。取締役会の影響を把握し、人々とその相互作用を評価するために、単一の取締役会会議を検討してみよう。取締役会はオーナーに奉仕するためだけに存在するため、役に立たないなら形式にこだわる必要はない。
ガバナンスはオーダーメイドのスーツのようなもので、ただ一人のユーザーのために作られる。特に小規模企業にとって、形式は価値を付加せず、通常は邪魔になるだけだ。ニーズ評価、制約、人材が一致すれば、より良いガバナンスソリューションは常に可能である。
