ヨハン・カリリアンは、講演家、著者、リーダーシップコーチとして、人々が限界に挑み、大胆な目的を持って生きることを鼓舞している。
あらゆるリーダーシップの難題を、学習だけで解決することはできない。一部の難題は、あなた自身と、部下があなたに求める姿との間の、台本のない対話の中でのみ明らかになる。
最近、私のクライアントの1人であるNBAのヘッドコーチとのセッションでのことだ。彼は聡明で、地に足がついており、選手やスタッフに深くコミットしている人物だ。彼は私に、解雇やトレードが決まっている選手をどうリードすべきか悩んでいると打ち明けた。長くチームにいない選手に、どれだけの時間とエネルギーを注ぐべきか迷っていたのだ。
彼の声からそれが伝わってきた。これはスケジュールの問題ではない。育成訓練の問題でもない。価値観と心の問題だった。人間的なつながりの問題だった。すべてのリーダーがいずれ直面する、感情的な配分のジレンマだ。長期的にここにいない人々に、どう対応すべきか。
こうした関係に全力を注ぐべきか。それとも半分の力で臨むべきか。ここで「正しい」ことは何か。どうすればわかるのか。私たちが知っているのは、真のリーダーシップは成長だけではないということだ。無常さを乗り越えることでもある。
リーダーが答えを知らないとき、彼らは横を見る
彼はこのジレンマを友人──NFLのヘッドコーチ──に相談していた。その友人は、ロースターを3つの階層に分けるシステムを持っていた。第1階層がコーチの時間の大半を得る。第2、第3階層はアシスタントが担当する。シンプルで、効率的で、明快だ。当然、彼も同じことをしようと考えていた。
論理的に聞こえた。そして、まさにそこがリーダーシップの微妙なところだ。リーダーシップは白黒つけられるものではない。「あそこ」で機能することが、自動的に「ここ」で機能するわけではない。彼らの戦略が間違っているからではなく、それが他者の環境で生まれたものだからだ。
文脈が戦術を真実にも有害にもする
コーチとして、私の仕事は答えを与えることではない。私の仕事の一部は、フィードバックを与え、クライアントが抱えている盲点やギャップを指摘することだ。その瞬間は不快かもしれないが、真に変革的だ。これはそうした瞬間の1つだった。私は彼に、私が見ているものを共有してもいいか尋ね、彼は許可してくれた。
私は彼に、リーダーが他者の「ハウツー」を借りる際には注意が必要だと伝えた。その解決策だけを借りているのではない。その制約条件を引き継いでいるのだ。その限界に足を踏み入れているのだ。
私のクライアントの場合、NFLのヘッドコーチは約53人の選手を管理するが、NBAのヘッドコーチはわずか15人だ。53人の人間を相手にする場合、時間を階層化することは生存戦略だ。しかし15人のロッカールームでは。5、6人に投資し、残りをアシスタントに任せるなら、それは「意図的な戦略」ではない。
リーダーは、意図ではなく、行動がどう受け取られるかで判断される。
人間は時間を測らない、意味を測る
選手たちはロッカールームでストップウォッチを持って、各チームメイトが何分のコーチング時間を得ているか計測しているわけではない。彼らははるかにシンプルな質問をしている。「私はここで重要な存在か」
その答えが「あまり重要ではない」と感じられた瞬間、すべてが変わる。パフォーマンスが低下する。協力が縮小する。信頼が蒸発する。彼らが弱いからでも、権利意識が強いからでもない。人間の神経系は、帰属意識が不確実な環境では崩壊するからだ。
多くのリーダーがこれを忘れているのは驚くべきことだ。人間は、アスリートが酸素で動くように、意味で動く。重要性の感覚を奪えば、もはやチームをリードしているのではない。誰も参加したくないネットワーキングイベントを主催しているだけだ。
リーダーは見えないものを尊重する
偉大なリーダーは、スター選手だけに注ぐのではない。役割を担う選手でさえ、見られていると感じられる環境を創造する。これには神経科学的な裏付けもある。ダニエル・ゴールマン、リチャード・ボヤツィス、アニー・マッキーのリーダーシップ心理学の研究は示している。共鳴する感情状態を喚起するリーダーは、認知的開放性、モチベーション、長期的な成長を高めることができる。不協和な状態を喚起するリーダーは、短期的な服従、恐怖、撤退、燃え尽きを引き起こす可能性がある。
そこで私はクライアントを本当の仕事に引き戻し、尋ねた。「あなたはここでどんな文化を構築することにコミットしているのか。それを構築するために、あなたは誰になる必要があるのか。そのアイデンティティに役立つ戦略は何か」
借り物の「ハウツー」の罠
私たちは公式に取り憑かれた文化に生きている。3つの秘密、7つのステップ、10のハック。
問題は戦略が存在することではない。問題は、リーダーがいかに素早くそれに身を委ねるかだ。「何をすべきか教えてくれ」は効率的に聞こえる。しかしその下には、より静かな告白がある。「私はまだ自分を信頼していない」
他者の手法を借りることは目隠しだ。そしてそれが安全に感じられる理由がある。脳は曖昧さを嫌う。私たちは、知らないことの不安から逃れるために、他者の答えに手を伸ばす。
心理学者はこれを認知的オフローディングと呼ぶ──ストレスを減らすために思考を外部委託することだ。これは家具の組み立てには有効だ。人間をリードする際には悲惨なほど失敗する。なぜなら、他者の「実証済みの公式」をコピーした瞬間、アイデンティティからリードすることをやめ、役割を演じ始めるからだ。
偉大なリーダーは不確実性を避けるべきではない。原則を吸収し、知恵を抽出し、そして自分の文化が実際に必要とするプレイブックを書くべきだ。
自分の道を築け
ロッカールーム、企業、家族のいずれをリードする場合でも、ここから始めよう。
1. ビジョン：自問せよ。「この文化にどんな感覚を持たせたいか」人々に何をさせたいかではない。ビジョンは感情的な建築であり、マーケティングではない。
2. アイデンティティ：自問せよ。「それを創造するために、私は誰になる必要があるか」スキルセットではない。履歴書でもない。あなたの在り方だ。忍耐強い/反応的。好奇心旺盛/支配的。設計者/実行者。アイデンティティを飛ばせば、模倣に陥る。
3. 戦略：自問せよ。「どの行動が、私が構築している文化と一致するか」その戦術が文化を支えるなら、使え。文化を脅かすなら、削除せよ。
これが順序だ。ビジョン、アイデンティティ、戦略。アドバイス、行動、希望ではない。
他者の「ハウツー」について最も危険なことは、それが間違った世界で完璧に機能したということだ。彼らのプレッシャー、彼らの政治、彼らの人格、彼らのインセンティブ。文脈を飛ばして彼らの手法をコピーすれば、彼らの限界を引き継ぐことになる。
