ヘイデン・スタッフォード氏は、グローバルなイネーブルメント企業であるSeismicの社長兼最高収益責任者（CRO）であり、市場開拓チームを率いている。
2023年、ギャラップは職場のメンターシップ・プログラムの有効性に関する調査結果を発表した。8000人以上の従業員を対象とした調査によると、ギャラップは、メンターやスポンサーを持つ従業員は、そのような支援を受けていない従業員と比較して、エンゲージメントが2倍高いことを明らかにした。さらに、メンターを持つ従業員のほぼ全員が、自分の組織を働きがいのある職場として推薦する可能性が高いと回答した。
メンターシップが従業員のエンゲージメントを高めるのは、人々に明確な成長感と帰属意識を与えるためである。自分の成功に投資してくれる同僚がいることで、仕事がより意義深いものに感じられる。筆者の会社であるSeismicが1000人以上の従業員を対象に実施した調査によると、ミレニアル世代とZ世代の従業員の96%が、スキル開発へのアクセスが重要であると回答した。実際、両世代のかなりの割合が、現在の雇用主がスキルアップの機会を提供しない場合、転職を検討すると回答した。
このため、C-suite幹部がメンターとして活動することは特に価値がある。彼らは、メンティーに対して、シニアリーダーに期待される戦略的思考を体験させることができるからだ。職場のメンターシップ・プログラムに直接関与することで、C-suiteのメンバーは、今日の労働力を強化し、ビジネスを前進させ、行動変容を推進する次世代のリーダーを育成することができる。
メンターシップについて学んだ教訓
IBMでのキャリアの初期に発見したことは、メンターとメンティーの関係は相互的であるべきだということだ。それは、メンティーが指導、助言、洞察を求めることができる以上のものである。それはまた、メンティーが恩返しをする機会でもある。自分の視点や経験を共有することで、メンティーはメンターの成長を助け、リーダーとしてさらに効果的になることができる。
例えば、IBMでの私のメンターは、セッションの開始時に、当社のビジネスシステムについての私の見解や、それらが価値創造を支援しているのか、それとも阻害しているのかを尋ねていた。彼はまた、自分のリーダーシップと方向性が市場でどのように展開されているかについて、積極的に可視性を求めていた。私はこれが非常に謙虚で脆弱なメンタリングのアプローチだと思い、偉大なリーダーが傾聴することで学ぶために積極的な措置を講じる方法を示してくれた。
アーンスト・アンド・ヤング（Ernst & Young）での経験から学んだことは、メンターシップで最も重要なのは、自分が興味を持つ役割にいる人や、その特性やアプローチが自分に共鳴する人を見つけることだということだ。1990年代、インターネットが図書館システムをデジタル世界に移行させ始めていた。これはドキュメント管理と呼ばれる新興分野だった。私はその可能性に魅了され、Center for Business Knowledgeのリーダーたちからメンターシップを求めた。このニッチな分野を探求することが、インターネット革命の最前線に私を置き、最終的にSeismicでの現在の立場の基盤を築くことになるとは思いもしなかった。
C-suiteメンバーとして効果的なメンターになる方法
メンターになることに興味を持つ経営幹部のために、以下にいくつかの重要なステップを示す。
すべての従業員を含める
コーチングとメンタリングは組織文化にポジティブな影響を与える可能性があり、組織のあらゆるレベルで育成されなければならないと私は考えている。経営幹部が、特に若手スタッフと、日々の業務の外で専用の時間を過ごすことは、非常に重要であり、不可欠でさえある。私は、月次から四半期ごとまで頻度を変えることができる1対1のミーティングを開催し、現在の課題、キャリアと人生の目標、個人的な最新情報、最近の成功について話し合うことを推奨する。
相互に有益であること
メンターシップを相互に有益なものにするために、シニアリーダーは、関係においてどのように現れるかについて意図的であるべきだ。それは、職務遂行能力を超えて、メンティーの動機、構築したいスキル、行き詰まりを感じている場所、長期的な成功をどのように定義するかを判断する思慮深い質問をすることから始まる。私は、メンティーに、その年に何を学びたいか、どのような障害が先にあると見ているか、リーダーにもっと頻繁に聞いてほしいフィードバックは何かを尋ねることに価値を見出してきた。
メンターは、パターン、プレッシャーポイント、経営幹部レベルの会議では表面化しない可能性のある新たなアイデアに耳を傾けることで、関係からより多くを得ることができる。メンターがこれらの会話を、助言するだけでなく学ぶ機会として扱うとき、彼らはビジネスと次世代のリーダーシップについてより鋭い洞察を得ると同時に、メンティーが見られ、サポートされ、挑戦されていると感じるのを助ける。
事前に計画する
メンタリング・パートナーが、一緒に過ごす限られた時間を最大限に活用するために準備することが重要である。ミーティングの数日前に議題やトピックのリスト、望ましい成果を公開することで、目標の整合性が確保され、両者の声が聞かれるスペースが提供される。メンティーから土壇場で新しい議論のトピックが出てくる可能性があるため、経営幹部は、建設的なフィードバックを与え、受け取り、議論するスペースを含め、元の議題に含まれていない追加事項を議論するために、最後に割り当てられた時間を計画すべきである。
成功するメンターシップにおけるテクノロジーの重要な役割
全員の時間を最大限に活用するために、メンターシップ・ミーティングはさまざまなテクノロジーを活用すべきである。多くの求職者にとって、支援的な内部システムと開発機会は優先事項である。イネーブルメント・テクノロジーやAI搭載のメンター・メンティー・マッチング・プログラムのようなこれらのシステムは、トレーニングと開発に柔軟性、マルチモーダル学習、関連性、パーソナライゼーションを追加することで、メンターシップを次のレベルに引き上げる。
どのテクノロジー・ソリューションが最適かを特定するには、まず組織の既存のメンターシップ・プログラムの現状を診断する。従業員のフィードバックを求めたり、パフォーマンス結果を分析したりして、摩擦点が何であるかを見つける。次に、ソリューションを選択する際には、変更する必要があることを意思決定の最前線に置く。
若手従業員は、新鮮な視点、野心、長期的な成長の可能性をもたらすため、あらゆる企業の人材パイプラインの真の基盤である。この労働力の一部をメンタリングすることで、C-suiteは将来のリーダーを鼓舞し、企業の価値を強化し、世代間の視点を橋渡しすることができる。
メンターシップとコーチングの未来は、各メンターとメンティーをインテリジェントでパーソナライズされたサポートで囲むシステムである。シニアリーダーがメンタリングに時間を割くとき、それは若手人材に、彼らが単に労働力の一部ではなく、未来の一部であることを示す。
