1. 説明責任が不可避であるようなシステムを構築する
説明責任は、しばしば個人の特性であるかのように扱われ、ある人物が説明責任を果たすかどうかという形で語られる。しかし現実には、説明責任はシステムの能力であり、組織の実体的機能に組み込むべきものだ。
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こうしたシステムは、良くも悪くもリーダーが構築する。最近実施された、職場における説明責任に関する調査では、数万人の回答者のうち84％が、所属組織において説明責任に最も影響を与えている重要な要素は、リーダーの行動であると答えた。にもかかわらず、「真の説明責任を支える鍵となる成果を、明確に定義し伝えているリーダー」は、全体の15％にすぎなかった。
こうした乖離に手を打つことは、リーダーの責任だ。リーダーは、何をもって「達成」とみなすかを定義し、こうした成果を念頭に、組織構造を調整しなければならない。そうでない場合、説明責任は単なる後づけの言い訳となり、明快な説明というよりも、責任のなすりつけのように感じられるだろう。
高成長を実現するカルチャーにおいて、説明責任は、処罰ではなく、コミットメント、測定、成果の帰属という、反復的で透明性のあるループのリズムを構成する。こうしたリズムは、日常業務と戦略的優先事項をつなぐものだ。
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これを実現するためには、以下3点が必要になる。
・「年次目標」を、「主要成果指標の継続的なレビュー」に切り替える。このレビューにおいて幹部社員は、成果と、その背後にあるシステム的駆動要因を分析する
・決定権、およびリソース配分の枠組みを定義する。誰が、何を、いつ、どのような権限で意思決定を行うかを明確化し、遂行の遅れをもたらす曖昧さを排除する
・業務上の選択が戦略的成果に直接結びつくすべての局面に、可視化された指標を導入する
