NewCampusのHead of School。Open Campusの評議員。東南アジアで13万人以上の学習者と、エドテック分野の140社以上のポートフォリオ企業を支援している。
創業者が受け入れるべき最も厳しい真実の1つは、事業を始めた時の専門知識が、必ずしも将来の成長を支える専門知識ではないということだ。市場は進化する。顧客ニーズは変化する。業界全体がリアルタイムで台頭し、融合し、崩壊する。今日安定していると感じるものが、明日には容易に制約となり得る。それは事業の失敗ではない。周囲の環境が変化しているという兆候であり、最も賢明な創業者とは、その変化とともに進化する者たちなのだ。
NewCampusでは、長年にわたり教育分野で深い基盤を築いてきた。アクセラレーターを運営し、研修プログラムを構築し、大学を支援し、企業の人材育成を手助けしてきた。しかし、私たちが支援する事業運営者たちに近づくにつれ、知識だけがボトルネックではないことに気づいた。より多くの場合、それは資本だった。創業者たちに必要だったのは、学習体験だけでなく、資金調達戦略だったのだ。
その洞察が、私たちを新たな領域へと導いた。デット・ファイナンシング、そして最終的には企業向けのフルスタック型金融支援である。顧客ニーズに突き動かされ、私たちの教育企業は徐々に資本・投資プラットフォームへと進化した。この種の変化は、多くの創業者が認識しているよりも、成功企業においてはるかに一般的である。永続的な事業のうち、創業時の業界によって定義され続けるものはほとんどない。
ビジネスはカテゴリーの交差点で構築される
マクドナルドは典型的な例だ。世界で最も認知度の高いファストフードチェーンかもしれないが、その真のエンジンは常に不動産だった。レイ・クロック氏は、長期的な価値はハンバーガーをより多く売ることからは生まれないと理解していた。それは土地の取得とリースから生まれるものだった。今日、マクドナルドは食品からではなく、フランチャイジーが支払う賃料から富の大部分を生み出している。同社は既存の中核事業の上に新たな専門知識を重ねたのだ。
アマゾンも同様のパターンをたどった。ニッチなオンライン書店として始まったものが、小売、物流、クラウドコンピューティング、さらにはエンターテインメントへと拡大した。AWSの創設は、現代ビジネスにおける最も重要なセクター転換の1つである。アマゾンは、自社の内部インフラがグローバル製品になり得ること、そして自社の強みが商品販売に限定されないことを認識した。その転換により、アマゾンはより大きく、より資本効率の高い課題を解決することで、ブランド価値を増幅させた。
テスラも別の例を提供している。ほとんどの人は同社を自動車メーカーと考えているが、今日の価値の多くはエネルギー貯蔵、充電ネットワーク、カーボンクレジットから生まれている。これらの企業がピボットしたのは、当初のモデルが失敗したからではない。自社の能力が隣接カテゴリーで勝つ許可を与えたため、拡大したのだ。
セクターの進化は認識の行為である。顧客が直面するより大きな課題を見出し、それを解決する能力を構築するのだ。
専門知識が制約となる時
創業者がこうした移行に抵抗することが多いのは、アイデンティティが専門知識と結びついているからだ。1つの業界を習得し、ネットワークを構築し、人材を採用し、業界スペシャリストとして自己を提示するために何年も費やす。しかし、市場が変化すると、専門知識は檻となり得る。かつてあなたを強くしたものが、成長に苦しむ理由になることがある。
適応する創業者は、当初の業界に固執する者ではない。より体系的な質問をする者たちだ。私たちはどのようなインフラを構築したのか。誰よりも深く理解しているパターンは何か。私たちのオペレーティングモデルは他のどこに適用できるのか。
私たちの場合、教育は流通、コミュニティ、信頼をもたらした。しかし、東南アジアや新興市場におけるより深いニーズは、資本へのアクセス、構造化された資金調達、財務戦略、リスク管理支援だった。私たちのチームはすでにこれらの事業運営者がどのように機能するかを理解していたため、資本分野への参入は彼らへのサービス提供の自然な延長となった。
より多くのコースを運営する代わりに、私たちは資金調達を引き受けた。ベンチャー資金調達の仕組みを教える代わりに、DAOやファミリーオフィスと提携して実際の資本を展開した。この仕事は異質には感じなかった。レベルアップのように感じられた。
企業が転換の時期を知る方法
企業が当初のカテゴリー外でより多くの価値を提供し始める瞬間は、しばしば進化が避けられなくなる瞬間である。顧客はまだ提供していないものを求め始める。チームは有機的に隣接業界に属する課題を解決し始める。現在の業界での成長が鈍化する一方で、他の場所で需要の兆候が現れる。時には最も明確な兆候は、事業が完全に別のタイプの企業のように運営され始めることだ。例えば、ソフトウェア企業が金融機関のように振る舞ったり、マーケットプレイスが物流企業のように運営されたりする。
これらの瞬間は、ピボットというよりもアイデンティティの拡大に関するものだ。業界を離れるのではなく、より大きなエコシステム内での役割を再定義しているのだ。この転換に抵抗する企業は停滞する傾向がある。これを受け入れる企業は、より深い堀を構築する傾向がある。
セクターの転換とは、より高いレベルで企業のミッションを実現し、自社と顧客の両方により大きなレバレッジを生み出すツールを使うことを意味する。
展望：起源を超えて成長する企業の構築
セクターの転換には、創業者が古いアイデンティティを手放すことが必要だ。あなたは最初に参入した市場によって定義されるのではない。最も影響を与えられる分野で自らの強みを展開する能力によって定義されるのだ。
顧客は、あなたがどの業界にラベル付けされているかを気にしない。彼らが気にするのは、あなたが誰よりも優れた方法で彼らの課題を解決することだ。投資家は、カテゴリーに忠実であり続ける創業者に報いるのではない。複利的な価値システムを構築する創業者に報いるのだ。
次の10年を定義する企業は、当初のセクターに固執する企業ではないかもしれない。マクドナルドが不動産へ、アマゾンがクラウドへ、テスラがエネルギー貯蔵へと進化したように、進化する明晰さと勇気を持つ企業かもしれない。適応こそが戦略なのだ。
