長年にわたり、私はリーダーシップについて頻繁に執筆してきた。抽象的な概念としてではなく、医療、公共サービス、そして複雑な医療組織の運営によって形作られた、生きた経験としてである。私が常に印象づけられるのは、医療業界がいかに頻繁に、動きを進歩と、洗練を実質と、合意を勇気と混同しているかということだ。
今日の医療は、知性や善意の欠如に苦しんでいるわけではない。決意の欠如に苦しんでいるのだ。不確実性、プレッシャー、変化に満ちた新たな年を迎えるにあたり、私は一連のリーダーシップの決意に立ち返る。それは理論ではなく、政府、医療システム、保険者組織全体で繰り返し目にしてきたパターンに基づいている。
これらは簡単な決意ではない。特に流行しているわけでもない。しかし、必要なものである。
1. 困難なことを言う。困難なことを実行する。
医療リーダーシップにおける最も根強い病理の1つは、私が他の場所で「丁寧な回避」、あるいは「有害なポジティビティ」と呼んできたものだ。私たちは抽象的に語る。婉曲表現を使う。トレードオフをプロセスの背後に隠す。トーンを実質と間違える。
真のリーダーシップには、現実を名指しすることが必要だ。特にそれが不快な場合には。医療においてトレードオフは避けられない。資源は有限だ。優先事項は衝突する。そうでないふりをすることは信頼を損なう。私の経験では、人々は曖昧さに耐えるよりも、厳しい真実をはるかによく受け入れることができる。パフォーマンス的な共感ではなく、真正性こそが最終的に信頼性を獲得するのだ。
2. 医療の特殊性に再びコミットする。
医療は単なる別の産業ではなく、そうであるかのように運営しようとする試みは必然的に失敗する。私は政策と運営環境全体でこの緊張が繰り返し展開されるのを見てきた。ビジネスの比喩を、道徳的義務に根ざした領域に丸ごと持ち込もうとする衝動だ。
確かに、私たちには規律、効率性、説明責任が必要だ。しかし、医療は人間の脆弱性を扱うため、根本的に異なる。結果は互換性がない。関係性が重要だ。信頼は時間とともに蓄積される、あるいは崩壊する。私たちは医療の特殊性について謝罪するのをやめ、代わりにそれを明確かつ擁護可能な形で明示すべきだ。
3. 声を持たない人々のために発言する。
公共サービスやメディケアに焦点を当てた組織での私の経験から得た最も永続的な教訓の1つは、意思決定の場で多くの人々がいかに見えないままであるかということだ。最も病気の患者。英語能力が限られている人々。貧困、障害、社会的孤立と向き合っている人々。
リーダーシップとは、取締役会のテーブルに座ることも、決算説明会に登場することもない人々のために擁護することを意味する。彼らに代わって不快感を吸収することを意味する。あなたのリーダーシップが決して緊張を生み出さないなら、あなたが本当に誰を代表しているのか問う価値がある。
4. 実際に仕事をする人々を引き上げる。
医療組織は、毎日最も困難な仕事を静かに有能にこなす人々で満ちている。彼らは臨床医、ケアマネージャー、ソーシャルワーカー、薬剤師、コールセンタースタッフ、そしてリアルタイムで実際の問題を解決するオペレーターだ。
彼らはまた、主な貢献が翻訳、ナレーション、または功績の横取りである仲介者の層によって、あまりにも頻繁に影に隠れている。私は以前、権力への近さがインパクトへの近さよりも価値を置かれるようになると、組織がどのように漂流するかについて書いた。健全な組織はその逆を行う。仕事に最も近い人々を引き上げ、彼らに声、可視性、権限を与えるのだ。
5. 焦点とエネルギーを消耗させる副次的プロジェクトを終わらせる。
医療はイニシアチブが大好きだ。タスクフォース。パイロットプログラム。イノベーションラボ。多くは善意で始まる。測定可能なインパクトで終わるものはほとんどない。
時間とともに、これらは組織的なノイズとして蓄積され、中核業務から注意をそらし、最前線のチームを苛立たせる。リーダーシップには削減が必要だ。繰り返し問うことを意味する。私たちは何をやめる意思があるのか？焦点は野心の欠如ではない。真剣さの規律なのだ。
6. 大規模組織を再び小さく感じさせる。
規模は資源とリーチをもたらすが、匿名性も生み出す。私は大規模システムの人々が、いかに簡単に見えない、聞かれない、交換可能だと感じ始めるかを見てきた。不可視なのだ。
最良の大規模組織は、この引力と戦う。明確な所有権を作り出す。フィードバックループを短縮する。リーダーは可視的でアクセス可能なままでいる。説明責任は抽象的ではなく、個人的だ。組織内で「知られている」と感じることは、ソフトな指標ではない。パフォーマンスと信頼の基盤なのだ。
7. 倫理的侵食を早期かつ執拗に取り締まる。
医療における倫理的失敗は、劇的に到来することはほとんどない。小さな合理化を通じて忍び込む。ここで手抜きをし、そこで正当化し、「結果を出す」行動を静かに容認する。
時間とともに、これらの妥協は文化として固まる。私は以前、倫理的侵食が医療組織に対する最も過小評価されている脅威の1つであることについて書いた。リーダーは積極的にそれを探し、名指しし、中断しなければならない。特にそうすることが不便であったり、政治的にコストがかかる場合でも。
8. 患者の不満に対処する真の戦略を構築する。
患者の不満はブランディングの問題ではない。コミュニケーションの失敗ではない。システムの失敗だ。
長い待ち時間、混乱する補償範囲、断片化されたケア、不透明なコストは謎ではない。それらは設計の結果だ。すべての真剣な医療組織は、患者のフラストレーションを理解し軽減するための明示的な、取締役会レベルの戦略を持つべきだ。調査だけでなく、生きた経験に基づいて。
傾聴は必要だ。聞いたことに基づいて行動することが、より困難な部分だ。
9. インパクトについて、そしてその欠如について正直になる。
医療は、説明責任なしに活動を生み出すフレームワーク、ベンダー、ダッシュボード、「ソリューション」の繁栄する中間経済を発展させてきた。あまりにも頻繁に、私たちは結果ではなく努力を称賛する。
最も不快だが必要なリーダーシップの質問の1つは、私たちがこれを行ったことで実際に何が変わったのか？答えが不明確な場合、リーダーは組織に対して、立ち止まり、再評価し、方向転換する義務がある。進歩は、スライドデッキだけでなく、人間的な観点から測定可能であるべきだ。
10. 毒性がどこに隠れていても根絶する。
有害な行動は、しばしば才能、緊急性、またはパフォーマンスを装って容認される。その容認は、静かだが莫大なコストを抽出する。恐怖、沈黙、離職、そして道徳的傷害だ。
健全な文化は偶然ではない。保護されているのだ。リーダーは、関与する個人が強力であったり生産的であったりする場合でも、有害な行動に早期かつ断固として立ち向かう意思を持たなければならない。文化は、リーダーが何を言うかよりも、何を容認する意思があるかによって形作られる。
医療に必要なのは、より大きなレトリックやより輝かしい戦略ではない。道徳的明晰さ、運営上の規律、謙虚さを同時に行使する意思のあるリーダーだ。
今日のリーダーシップは、印象的であることよりも説明責任を果たすことについてだ。シグナリングよりも奉仕することについてだ。見栄えを管理することよりも信頼を獲得することについてだ。
これらの原則に再びコミットできれば、私たちは毎日それに依存する人々にふさわしい組織を構築できるかもしれない。
