AIが日常業務を飲み込んでいる。残されたもの、そして今やリーダーを差別化するものは、永続的な人間のスキルだ。判断力、コミュニケーション能力、そして道筋が曖昧な場合でも人々をより良い結果へと導く能力といったスキルである。最近の分析がこれを裏付けている。AI導入が加速する中、世界経済フォーラムの2025年版「仕事の未来レポート」は、レジリエンス、柔軟性、リーダーシップといった人間中心のスキルへの需要が高まると予測している。
まさにそこに、Phillips 66のエグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高人事責任者であるアンドレズ・カーベリー氏は焦点を当てている。曖昧さを乗り越え、信頼を獲得し、チームを明確な結果へとコーチングできる「未来志向の」リーダーを育成することだ。最近の対話で、同氏はリーダーシップを肩書きではなく、日々の実践として位置づけた。道筋が明確でない時に前進を可能にする働き方である。
スポーツ経験がカーベリー氏の感情的知性への情熱に火をつけた
10代前半の頃、カーベリー氏は近所のクリケットチームに参加した。チームは年上の選手ばかりだった。自分がはるかに若かったため、チームのダイナミクスが彼に強く刻み込まれた。「特定の動機づけが必要な選手もいれば、長年にわたって大きく貢献してきた選手もいました。しかしマネージャーは他の選手を育成し、チームのスキルを戦略的に進化させようとしていました」とカーベリー氏は振り返る。「彼らはその状況を思慮深く乗り越えなければなりませんでした。チームのプレースタイルとニーズを進化させながら、全選手の集中力を維持する必要がありました。なぜなら、試合やシーズンのさまざまな局面で彼らのスキルが必要とされる状況があれば、全員が対応できる状態でなければならなかったからです。そしてそれが調整されているのを見るのは興味深いことでした。当時は何なのか分かりませんでしたが、何か重要なものを見ているのだと分かっていました」
その「何か」が、カーベリー氏のリーダーシップの視点のテンプレートとなった。優れたリーダーは人々を尊重し、気遣い、アプローチを個別化し、優雅さをもって複雑さを乗り越える。
「未来志向の」リーダーシップの定義
実践において、カーベリー氏は流行語を避ける。代わりに、具体的なリーダーシップ行動から始める。彼の「未来志向」の定義は、機敏性、不確実性の乗り越え方、判断力、そしてチームを動機づけ活用する方法といった主要スキルを融合させたものだ。
彼はこの定義を、キャリア初期に自分に投資してくれたメンターたちに遡る。最初は弁護士としてのキャリア初期、その後は人事リーダーとして。「どれだけ多くの人々が、私が想像もできなかった方法で私に投資してくれたかを忘れません」その寛大さが、曖昧さを通じてリードする方法についての彼の考え方を形成した。まず聞き、方向性を設定し、結果に向けてコーチングする。
リーダーを未来志向にするシステム：戦略的方向性 - 価値観→行動→能力
組織を導くため、Phillips 66は明確に定義された戦略、共有された価値観のセットから始める。安全性、名誉、コミットメントである。全従業員は、これらの価値観を日々実践できるようにする具体的な行動のセットに基づいている。より大きな善のために働く、信頼の環境を育む、異なる視点を求める、卓越性を追求する。そこから、リーダーシップへの期待は3つの平易な英語の柱で組み立てられる。模範を示す、力を与える、実行する。
「私たちは3つの柱について話します。模範を示す、力を与える、実行する」とカーベリー氏は説明した。「この3つ組は感情的知性を具体的にします。基準を示し、他者がそれを満たせるようにし、実現する」
重要なのは、同社がリーダーシップを役職ではなく影響力として扱っていることだ。「チームをリードするかどうかにかかわらず、私たちは皆リーダーです」と彼は述べた。これを実現するため、彼らは個人貢献者が基礎的なリーダーシップと影響力のスキルを実践できるよう、Aspiring Leaderパスを構築した。
願望から行動へ：実践、透明性、そして影響への焦点
これらの価値観と行動を採用することに関して、Phillips 66は学習を継続的かつ段階的な方法で構造化している。例えば、現場と本社の両方の従業員に届く「学習の月」がある。
「学習マインドセットが組織になければ、継続的改善はあり得ません」とカーベリー氏は述べた。
カーベリー氏は、開発が教室から実際の仕事の瞬間に移行した時にのみ機能することを素早く指摘する。「チェックボックスにチェックを入れることではありません」と彼は述べた。「学んだことをすぐに適用する機会を人々に創出することです」
そのため、同社のリーダーシップジャーニーは、イベントではなく一連の経験として構造化されている。最前線のAspiring Leaderセッションから、戦略的キャップストーンプロジェクトを中心に構築されたGOLDプログラムのエグゼクティブコホートまで。
各層は実践のために設計されている。マネージャーはシナリオに踏み込み、仲間と振り返り、再び試すために戻ってくる。「人々に実践するための安全な空間を持ってもらいたいのです」と彼は述べた。「なぜなら、仕事環境は動的だからです。物事は日々変化します」その反復的なリズムは、彼が10代の頃クリケット場で学んだのと同じ教訓を強化する。リーダーシップは固定されたプレイブックではなく、継続的な調整行為である。
それはまた透明性に根ざしている。カーベリー氏はチームに「大人を大人として扱う」よう奨励している。つまり、本物のタイムリーなフィードバックを与え、従業員がそれを使用することを信頼することだ。パフォーマンスの会話において、彼はリーダーに活動ではなく影響について話すよう奨励している。「人々はどれだけ忙しいかを話します」と彼は述べた。「しかし本当の質問は、何をするのに忙しいのか？どんな影響を与えているのか？最も価値の高い仕事に集中しているのか、それとも複雑さに埋もれているのか？この仕事は株主価値や主要なビジネス成果を推進しているのか？」
そしてAIがより多くの管理業務を自動化するにつれて、その明確さの価値は高まるばかりだ。「最近誰かが言っていました...AIは仕事ができる」とカーベリー氏は述べた。「スキルを置き換えることはできません。関係性を置き換えることはできません。私は完全に同意します」すべてのリーダーにとっての課題は、パフォーマンスの人間的側面のためのスペースを作ることだと彼は付け加えた。つながり、コーチングし、学習を永続的な影響に変えることだ。
カーベリー氏のお気に入りの感情的知性戦略2つ
会話が緊張したり、賭け金が高くなったりする時、カーベリー氏は一見シンプルな実践に戻る。一時停止して聞くことだ。「私が最初に求めることは、立ち止まって自分に問いかけることです。『ここで実際に何が起こっているのか？』」と彼は述べた。「私は反応しているのか、それとも正しい結果を得ようとしているのか？」その一時停止は伝染する。それを実践するリーダーは、「人々が声に出して考えることを安全に感じる文化を創出する」と彼は述べた。そしてその安全性こそが、人々が次のステップを踏み出すことを可能にするものだ。
彼はまた、本物であり一貫していることについて意図的である。「私はいつも人々に言います。あなたとどう働くかを人々に推測させないでください」と彼は述べた。「自分自身でいて、どう現れるかにおいて一貫性を保つよう努めてください。それが信頼を築く方法です」これはワークショップで学んだテクニックではない。スポーツ、法律、リーダーシップを通じて繰り返されたパターンだ。スローダウンし、感情に気づき、意図を持って決定する。
AI時代における人間のエネルギー
カーベリー氏は、チームの影響を会社の目的に結びつける。エネルギーを提供する。生活を改善する。カーベリー氏にとって、その目的には人間のエネルギーが含まれる。人々が仕事、同僚、コミュニティにもたらすエネルギーだ。「文化とは、私たちが繰り返し行い、報酬を与え、会社に存在することを許すものです」と彼は述べた。「それは、誰も部屋にいない時に私たちがどう実行し、決定を下すかです」
そしてアルゴリズムが人々が処理できるよりも速く知識を自動化できる時代において、その人間のエネルギーこそが究極の競争優位性かもしれない。世界経済フォーラムが私たちに思い起こさせるように、未来は技術的リテラシーと感情的リテラシーを組み合わせるリーダーのものである。
ケビン・クルーズ氏は、感情的知性トレーニング企業LEADxの創設者兼CEOである。ケビン氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもある。彼の最新著書はEmotional Intelligence: 52 Strategies to Build Strong Relationships, Increase Resilience, and Achieve Your Goalsである。
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